企業(yè)推行六西格瑪會遇到什么問題?
日期:2019-12-02 / 人氣: / 來源:m.wtport.com / 熱門標簽: 六西格瑪
六西格瑪管理是提高企業(yè)管理水平的一個不錯的方式方法,但六西格瑪在企業(yè)里的存活率也許不到50%(這個數(shù)據(jù)只憑感覺,無調(diào)查研究)。為什么會這樣呢?當然原因各有不同,但最主要的原因在于,六西格瑪推行需要很多前提條件,而這些前提條件對于企業(yè)現(xiàn)狀來說都是很不好解決的問題。不解決好這些問題,很難讓六西格瑪方式的持續(xù)改進在企業(yè)中生根、發(fā)芽、成長。更不容易結(jié)出果實。
問題一、組織上的問題
好多企業(yè)推行六西格瑪綠帶培訓(xùn)都不是從上至下的,發(fā)起者大多是質(zhì)量部,或持續(xù)改進辦。當下屬部門提出六西格瑪需求時,老板通常不會反對,甚至?xí)o些資源讓下面放手去做。而當真正推行起來的時候,老板卻不太關(guān)心,對過程和結(jié)果都采取放任態(tài)度,或不管不問,最多是在某個場合發(fā)表一些相關(guān)講話。當老板不關(guān)心的時候,組織中就會出現(xiàn)意見分歧,有些人努力推行,有些人不停的懷疑,就導(dǎo)致了組織上的問題。而這種組織上的問題一旦遭遇組織變動,人員變動,六西格瑪推行就有會遭遇重大打擊。組織內(nèi)部認識不統(tǒng)一是一個關(guān)鍵的問題。
問題二、工作方式的問題
目前的企業(yè)管理都很緊張,人力也都很緊。而上下級之間的會議也非常頻繁。短期改進和六西格瑪長期改進在資源投入上產(chǎn)生問題。由于管理人員每天忙于具體的異常,以及日、周報告,所以沒法把眼光放在3個月以后才結(jié)案的六西格瑪項目上,以至于培訓(xùn)都很難保證出勤。項目進度及質(zhì)量更是很難保證。忙是一種病,是六西格瑪推行的一個常見頑疾。
問題三、粗放式管理與六西格瑪以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的精神之間的問題。
很多企業(yè)數(shù)據(jù)搜集都不完整,甚至不是很真實,這就造成了在做六西格瑪項目的過程中,出現(xiàn)無數(shù)據(jù)可分析,以及數(shù)據(jù)不適合分析等情況。造成項目成員在數(shù)據(jù)真實性驗證,及數(shù)據(jù)整理收集方面花大量的功夫。信息基礎(chǔ)不完善是六西格瑪推行的一大障礙。
問題四、項目組長與項目成員之間的利益分配的問題。
在六西格瑪推行過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)重組長、輕組員的情況。組長通常會接受綠帶或黑帶認證,并且會得到更多發(fā)表文章、內(nèi)部獎勵、及被認可的機會,而組員們通常是默默無聞,所以通常會出現(xiàn)不接受、不拒絕、不負責的現(xiàn)象。你讓我作為項目成員,沒有問題,但我不會投入時間來參與你的項目,只是掛名而已。最終導(dǎo)致大多數(shù)項目組長都是孤軍奮戰(zhàn)。情況好一點的是選擇自己的下屬作為組員。六西格瑪團隊的管理是推行中的一大難題。
問題五、形式和實際效果之間的問題。
六西格瑪推行需要成熟的體系及制度作為保障,但當制度太嚴格的時候,六西格瑪就會變成流于形式的應(yīng)付;當制度太松的時候,六西格瑪就會被放在一邊沒有效果。而產(chǎn)生這種情況的原因在于,初期六西格瑪項目選擇和領(lǐng)導(dǎo)的目標及指標之間的關(guān)系不是十分密切。如何讓六西格瑪項目和項目負責人領(lǐng)導(dǎo)的指標緊密結(jié)合是需要十分重視的問題。
以上就是針對“企業(yè)推行六西格瑪會遇到什么問題?”作出的相關(guān)介紹,如需了解更多相關(guān)信息,可與上海博革企業(yè)管理咨詢有限公司取得聯(lián)系,咨詢熱線:021-62373515 。
問題一、組織上的問題
好多企業(yè)推行六西格瑪綠帶培訓(xùn)都不是從上至下的,發(fā)起者大多是質(zhì)量部,或持續(xù)改進辦。當下屬部門提出六西格瑪需求時,老板通常不會反對,甚至?xí)o些資源讓下面放手去做。而當真正推行起來的時候,老板卻不太關(guān)心,對過程和結(jié)果都采取放任態(tài)度,或不管不問,最多是在某個場合發(fā)表一些相關(guān)講話。當老板不關(guān)心的時候,組織中就會出現(xiàn)意見分歧,有些人努力推行,有些人不停的懷疑,就導(dǎo)致了組織上的問題。而這種組織上的問題一旦遭遇組織變動,人員變動,六西格瑪推行就有會遭遇重大打擊。組織內(nèi)部認識不統(tǒng)一是一個關(guān)鍵的問題。
問題二、工作方式的問題
目前的企業(yè)管理都很緊張,人力也都很緊。而上下級之間的會議也非常頻繁。短期改進和六西格瑪長期改進在資源投入上產(chǎn)生問題。由于管理人員每天忙于具體的異常,以及日、周報告,所以沒法把眼光放在3個月以后才結(jié)案的六西格瑪項目上,以至于培訓(xùn)都很難保證出勤。項目進度及質(zhì)量更是很難保證。忙是一種病,是六西格瑪推行的一個常見頑疾。
問題三、粗放式管理與六西格瑪以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的精神之間的問題。
很多企業(yè)數(shù)據(jù)搜集都不完整,甚至不是很真實,這就造成了在做六西格瑪項目的過程中,出現(xiàn)無數(shù)據(jù)可分析,以及數(shù)據(jù)不適合分析等情況。造成項目成員在數(shù)據(jù)真實性驗證,及數(shù)據(jù)整理收集方面花大量的功夫。信息基礎(chǔ)不完善是六西格瑪推行的一大障礙。
問題四、項目組長與項目成員之間的利益分配的問題。
在六西格瑪推行過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)重組長、輕組員的情況。組長通常會接受綠帶或黑帶認證,并且會得到更多發(fā)表文章、內(nèi)部獎勵、及被認可的機會,而組員們通常是默默無聞,所以通常會出現(xiàn)不接受、不拒絕、不負責的現(xiàn)象。你讓我作為項目成員,沒有問題,但我不會投入時間來參與你的項目,只是掛名而已。最終導(dǎo)致大多數(shù)項目組長都是孤軍奮戰(zhàn)。情況好一點的是選擇自己的下屬作為組員。六西格瑪團隊的管理是推行中的一大難題。
問題五、形式和實際效果之間的問題。
六西格瑪推行需要成熟的體系及制度作為保障,但當制度太嚴格的時候,六西格瑪就會變成流于形式的應(yīng)付;當制度太松的時候,六西格瑪就會被放在一邊沒有效果。而產(chǎn)生這種情況的原因在于,初期六西格瑪項目選擇和領(lǐng)導(dǎo)的目標及指標之間的關(guān)系不是十分密切。如何讓六西格瑪項目和項目負責人領(lǐng)導(dǎo)的指標緊密結(jié)合是需要十分重視的問題。
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作者:博革咨詢