企業(yè)庫(kù)存管理中一般分為庫(kù)存出貨或者訂單出貨。兩者的生產(chǎn)計(jì)劃完成率定義沒(méi)有區(qū)別。

　　庫(kù)存出貨模式的交付率客戶(hù)訂單交付率和承諾交付率是不加區(qū)分的。一般定義為接到客戶(hù)訂單時(shí)，庫(kù)存是否能夠按要求立刻發(fā)貨。但這里面也存在著非常多的漏洞等待計(jì)劃人員去利用。
　　問(wèn)題1：是按照訂單數(shù)量還是按照訂單筆數(shù)考核？

　　如果按照訂單數(shù)量考核，可以立刻想到的是A類(lèi)量大的產(chǎn)品不會(huì)缺貨，這樣指標(biāo)會(huì)很好看。 如果按照筆數(shù)考核，即不能交付的筆數(shù)/總訂單筆數(shù)，那客服人員有可能通過(guò)滿足BC類(lèi)客戶(hù)的需求來(lái)提升這個(gè)指標(biāo)。

　　博革咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家丹麥生物科技公司，對(duì)主計(jì)劃部門(mén)的主要考核指標(biāo)是揀貨率，即客戶(hù)下達(dá)訂單后按時(shí)交付的筆數(shù)/總筆數(shù)。后來(lái)運(yùn)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)A類(lèi)客戶(hù)缺貨率居然比BC類(lèi)客戶(hù)還高。究其原因，當(dāng)缺貨時(shí)，1個(gè)A類(lèi)客戶(hù)一次要100噸的貨，而這100噸的貨可以同時(shí)滿足很多筆BC類(lèi)客戶(hù)的訂單需求。在某個(gè)產(chǎn)品處于臨近缺貨時(shí)，客服人員就開(kāi)始進(jìn)入控貨模式，優(yōu)先將小的客戶(hù)的需求都留出來(lái)。 后面公司將A類(lèi)客戶(hù)分離出來(lái)，單獨(dú)考核交付率來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。然后運(yùn)行半年后，發(fā)現(xiàn)B類(lèi)客戶(hù)的缺貨率高于C類(lèi)客戶(hù)。公司最終默認(rèn)了這個(gè)事實(shí)。

　　但是，SAP數(shù)據(jù)顯示，丹麥公司和北美公司就不存在類(lèi)似的現(xiàn)象?；旧峡头藛T是按照客戶(hù)的重要度發(fā)貨。這里面深層次原因是在國(guó)外分公司，績(jī)效考核并不像國(guó)內(nèi)這么嚴(yán)格。

　　問(wèn)題2：如果一個(gè)客戶(hù)一次訂貨未滿足，后面他天天下這個(gè)物料的訂單，算是一筆還是客戶(hù)每下一次訂單就算一次延誤？ 還有，當(dāng)缺貨時(shí)，一個(gè)客戶(hù)恐慌性訂貨，即一次訂平時(shí)好幾個(gè)月的貨，這樣是否算缺貨？

　　博革咨詢(xún)輔導(dǎo)過(guò)的一個(gè)全國(guó)性的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，其北京分公司是嚴(yán)格按照醫(yī)院的訂單筆數(shù)計(jì)算，就發(fā)生過(guò)某種藥品短缺后，一個(gè)醫(yī)院藥房的工作人員每天下單，而這家企業(yè)就每次記錄一次缺貨，一個(gè)醫(yī)院在2周內(nèi)，就發(fā)生了14筆缺貨。而同樣的情況在該集團(tuán)上海分公司醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就只算一次。具體怎么定義實(shí)際上是計(jì)劃部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)長(zhǎng)期博弈的結(jié)果。

　　同樣在這家商業(yè)企業(yè)，一個(gè)客戶(hù)本來(lái)每周用5盒藥，發(fā)現(xiàn)缺貨后，一次訂了40盒，然后連續(xù)8周不訂貨了，這導(dǎo)致新補(bǔ)充的藥品在其他幾家醫(yī)院都斷貨了。

　　前面的例子都是說(shuō)客戶(hù)不會(huì)配合計(jì)劃部門(mén)來(lái)弄虛作假。 當(dāng)客戶(hù)是企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，還會(huì)有其他的問(wèn)題出現(xiàn)，博革咨詢(xún)還遇到一個(gè)國(guó)內(nèi)著名的化肥企業(yè)，他們的衡量指標(biāo)是平均發(fā)貨天數(shù)。即接到訂單到裝車(chē)發(fā)貨的天數(shù)，考核天數(shù)是三天，銷(xiāo)售部門(mén)抱怨生產(chǎn)部門(mén)交付周期長(zhǎng)，但從SAP提取指標(biāo)，平均不到三天。完全滿足公司考核。進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)該公司有20%的撤單。原來(lái)，當(dāng)某種產(chǎn)品超過(guò)7天生產(chǎn)部門(mén)還不能交付，生產(chǎn)計(jì)劃員就直接聯(lián)系地區(qū)的銷(xiāo)售經(jīng)理，要求代理商先在SAP中撤單，然后等產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)再重新下訂單！這樣一來(lái)，交付指標(biāo)很理想但實(shí)際客戶(hù)需求未得到滿足。對(duì)于復(fù)合肥生產(chǎn)，每次切換產(chǎn)品，成本損失是4萬(wàn)。對(duì)于C類(lèi)產(chǎn)品，生產(chǎn)部門(mén)不累積80噸的訂單是不安排生產(chǎn)的，而經(jīng)銷(xiāo)商下訂單是隨機(jī)的，這樣就有可能需要等待2-4周才能發(fā)貨的情況。后來(lái)博革咨詢(xún)給出的建議是采用輪次計(jì)劃，即提前安排好C類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間，例如每月第一周生產(chǎn)C1，第2周生產(chǎn)C2，要求經(jīng)銷(xiāo)商提前一周的周五前下單。如果經(jīng)銷(xiāo)商錯(cuò)過(guò)本次計(jì)劃，就只能下個(gè)月再訂貨。

　　所以說(shuō)，做好交付率考核需要運(yùn)營(yíng)管理部根據(jù)自己公司的實(shí)際業(yè)務(wù)需求，綜合考量，堵住漏洞。