上個世紀(jì)80年代，豐田和通用汽車在美國合資成立了一家汽車工廠。在這個工廠里面導(dǎo)入了豐田生產(chǎn)模式，當(dāng)時現(xiàn)場的班組長一級豐田都派遣了很多員工，基本上原汁原味的按照豐田的管理模式。通用派遣他的各級經(jīng)理到這個工廠去學(xué)習(xí)現(xiàn)場管理。經(jīng)過十年，在1994年，通用汽車根據(jù)豐田的現(xiàn)場管理要素，結(jié)合美國企業(yè)的管理文化，制訂了第一版的通用全球制造系統(tǒng)GMS，并在全球的50多家工廠推進(jìn)。 　　通用全球制造系統(tǒng)包含5大模塊，通用稱之為五大原則：標(biāo)準(zhǔn)化，縮短運(yùn)作周期，內(nèi)建品質(zhì)，持續(xù)改善，員工參與。每個模塊包含若干要素，每個要素可以展開為要素的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)要求，使用的工具。例如標(biāo)準(zhǔn)化中包含了一個要素：有序的場地組織，其實(shí)施工具為5S管理。

　　博革咨詢認(rèn)為通用GMS與豐田制造系統(tǒng)最大的區(qū)別在于結(jié)構(gòu)清晰，容易推進(jìn)。博革咨詢與行業(yè)中一個知名顧問曾經(jīng)聊過豐田系統(tǒng)，他曾經(jīng)在日本豐田工作過3年，在豐田的國內(nèi)公司也工作過十年。他說豐田內(nèi)部并沒有一個成體系的所謂TPS，只有針對一件件事情的具體做法，TPS中各要素都是學(xué)者們根據(jù)自身理解總結(jié)出來的，而且，在豐田工作的人很多，水平層次不齊，個人能學(xué)習(xí)到多少完全看個人悟性。豐田的很多做法是針對其自身需求而導(dǎo)入的，當(dāng)其它行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)時，很多是不能照搬的，而很多豐田出來做顧問的人，又缺少根據(jù)客戶行業(yè)特征進(jìn)行靈活針對性咨詢的能力。

　　通用汽車的5大原則中，縮短運(yùn)作周期是針對零部件采購，供應(yīng)商配送方式規(guī)劃，包裝形式，入廠運(yùn)輸，配送上線的整個環(huán)節(jié)。其目的是在最短的時間內(nèi)，供應(yīng)商與客戶雙方最少的成本損耗條件下，在適當(dāng)?shù)臅r間里把合適的數(shù)量用恰當(dāng)?shù)墓ぞ哌\(yùn)送到一定的地點(diǎn)的流通用汽車并沒有將市場預(yù)測，成品車運(yùn)輸納入縮短運(yùn)作周期中，主要是因?yàn)樵谕ㄓ闷嚕袌鲱A(yù)測和成品車運(yùn)輸是銷售部門負(fù)責(zé)的，這個模塊只針對了制造系統(tǒng)的生產(chǎn)控制及物流部的業(yè)務(wù)流程。

　　上海通用根據(jù)GMS的要素，內(nèi)部整理了物流規(guī)劃的關(guān)鍵推進(jìn)內(nèi)容：

　　1、物料計劃，零件訂購

　　2、包裝管理

　　3、運(yùn)輸配載控制

　　4、供應(yīng)商定義及運(yùn)輸

　　5、物料接收

　　6、空料架整理發(fā)運(yùn)

　　7、廠內(nèi)交通路線

　　8、物料存儲布局

　　9、物料存儲規(guī)范

　　10、庫存量設(shè)置

　　11、目視化管理及標(biāo)簽

　　12、物料存儲先進(jìn)先出

　　13、物料配送

　　14、各車間操作模式

　　15、物流現(xiàn)場人員配置及職責(zé)

　　16、均衡訂單