六西格瑪在GE經(jīng)歷了兩個階段，第一個是從1996年到2001年老杰克維爾奇還在任CEO期間，第二個階段從2001年Jeff接任CEO開始至今。在第一個階段內(nèi)，尤其在初期，GE對于六西格瑪培訓(xùn)真的是不惜血本，花巨資請了咨詢公司在全球范圍內(nèi)培訓(xùn)綠帶和黑帶，從高級副總裁開始，一律在培訓(xùn)室從最基本的統(tǒng)計開始學(xué)起。那時的綠帶培訓(xùn)時間長達五個星期，DMAIC每個階段都有一個星期集中培訓(xùn)，還要完成一個綠帶項目。參加六西格瑪培訓(xùn)和做項目是一件非常榮耀的事情，最有前途和有潛質(zhì)的人都爭著去做綠帶和黑帶。

　　第二個階段從2001年杰夫接任CEO開始，雖然杰夫也重視六西格瑪，但顯然再沒有提高到以前的那個高度，而911事件以及一系列大公司財務(wù)丑聞之后，GE面臨商業(yè)環(huán)境的壓力也比以前大了。綠帶的培訓(xùn)慢慢改為一周左右的面授＋網(wǎng)上自學(xué)＋網(wǎng)上考試了，項目仍然要求做。黑帶的培訓(xùn)前后加起來仍然是長達2個月之多。綠帶和黑帶的認證流程更加規(guī)范化了，黑帶工作的重點從培訓(xùn)更多的變成改善公司內(nèi)部流程為主。六西格瑪不再具有高高在上的色彩，成為了GE眾多的培訓(xùn)中的普通的一種而已。也許是六西格瑪已經(jīng)普及了，也許已經(jīng)成為了GE的DNA了。

　　六西格瑪與GE的關(guān)系

　　六西格瑪在GE已經(jīng)遠遠超出了質(zhì)量管理的范疇了，普遍應(yīng)用于研發(fā)、營銷、人力資源管理等。大家都知道，六西格瑪起源于TQM，很多統(tǒng)計工具早就廣泛應(yīng)用了。GE不是六西格瑪?shù)陌l(fā)明者，但卻是做得最有聲有色的一個，被奉為成功樣板。GE從八十年代以來，在不同的階段都有一些不同的策略：No.1 or No.2 戰(zhàn)略，收購/兼并/關(guān)閉，進軍金融服務(wù)業(yè)，電子商務(wù)，全球化，Work-Out（群策群力）， 六西格瑪管理等。六西格瑪因GE的成功而聲名大振，卻只是GE眾多運動和管理工具中的一種而已。如果說GE沒有形式化的東西，那是假的，但GE通過這種全民化的運動，使六西格瑪在公司上下達到了前所未有的認識。

　　六西格瑪只是給GE錦上添花而已。因為GE的卓越之處不在于實施了六西格瑪，而在于別的競爭者難以做到的兩點：非常強勢的企業(yè)文化以及匯聚了世界頂尖的人才。GE講究的是強勢的領(lǐng)導(dǎo)力，不是追求變化，而是要引導(dǎo)變化。公司大而靈活，講究速度和執(zhí)行結(jié)果。更可怕的是GE招攬了大量一流的人才。我拜訪過超過一百家的企業(yè)和廠家，包括歐美日韓港臺大陸的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在以上這兩點上咸有與GE匹敵者。

　　GE六西格瑪黑帶的特點

　　GE是把黑帶作為未來領(lǐng)導(dǎo)人的角度來加以培養(yǎng)的，黑帶經(jīng)歷只是這些人的職業(yè)生涯的一段經(jīng)歷而已，而絕不是目標和終點。GE招聘最優(yōu)秀和最有潛力的人去做黑帶，讓他們在這兩年中經(jīng)受這些不同部門的鍛煉，期望他們能迅速成長。這些BB其實起到了人才庫的作用。

　　與別的企業(yè)相比，GE的六西格瑪黑帶有兩個明顯的特點：

　　1）黑帶的背景來源多樣化，不局限于質(zhì)量出身的。由于黑帶要求很強的領(lǐng)導(dǎo)能力，所以在選材的時候，會長遠考慮這個人將來能否擔當起領(lǐng)導(dǎo)的重任而綜合衡量，而不是選擇純技術(shù)型的人才當黑帶，但會很強調(diào)該領(lǐng)域、行業(yè)的工作經(jīng)驗。

　　2）黑帶的綜合素質(zhì)高，得到授權(quán)深入到管轄范圍深入調(diào)查。所以盡管有些黑帶在六西格瑪統(tǒng)計方面未必有很深的造詣，但在推行能力方面絕對一流。這也是GE不拘一格，能廣泛推行六西格瑪?shù)某晒σ蛩刂弧?br />
　　GE是世界聞名的大企業(yè)，在東西方的的確確都有一批忠實的追隨者。六西格瑪?shù)幕幽耆A就少不了GE的因素。但有言“似我者死”。GE的優(yōu)勢不在于多元化，記得國內(nèi)有企業(yè)要學(xué)GE的多元化，簡直是自尋死路。GE的長處也不在六西格瑪，國內(nèi)企業(yè)學(xué)六西格瑪學(xué)的也是皮毛。GE一直在變化，一直在尋找新的玩意。GE最新的概念是Lean Six Sigma. 也許有人說，這個概念早就有了。可玩主是GE啊，看吧，企業(yè)界已經(jīng)掀起一陣精益六西格瑪旋風了。