目前，許多企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)時(shí)都有一個(gè)要求，就是提高生產(chǎn)效率或減員增效。一者是因?yàn)檫@些企業(yè)的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)本來(lái)就不合理，有各種各樣的浪費(fèi)，另一個(gè)原因則是因?yàn)樽罱鼛啄曛袊?guó)的人力成本的快速上升，在許多地方還出現(xiàn)了人工荒。許多低效益的企業(yè)不得不關(guān)門(mén)倒閉，而一些大型的勞動(dòng)密集型企業(yè)則紛紛從中國(guó)的沿海城市內(nèi)遷。

    那么如何提高生產(chǎn)效率，或者說(shuō)如何設(shè)計(jì)精益的生產(chǎn)線就成了許多精益顧問(wèn)不得不面對(duì)的一個(gè)重要的改善項(xiàng)目。本文重點(diǎn)談一下對(duì)組裝線的改善方法。

    精益的組裝線的設(shè)計(jì)有一些原則，從多年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，一個(gè)非常重要的改善方法是改變組裝線的節(jié)拍時(shí)間。曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)生產(chǎn)空調(diào)截止閥的工廠，有一種產(chǎn)品的總裝線的瓶頸時(shí)間只有3.69秒，共25人。這么短的節(jié)拍時(shí)間會(huì)使得生產(chǎn)線的平衡損失很大，因?yàn)橹灰僖幻刖褪前俜种膿p失，而每個(gè)作業(yè)員從皮帶線上或通過(guò)手的傳遞拿取上個(gè)工序生產(chǎn)完成的產(chǎn)品，再將自己組裝好的產(chǎn)品傳遞到下一個(gè)工序的時(shí)間通常最少都是各0.6秒左右，在這種情況下一個(gè)作業(yè)員拿放產(chǎn)品的時(shí)間就占到了總的周期時(shí)間的30%以上。這個(gè)非增值的比例是非常高的。而且太短的周期時(shí)間也容易導(dǎo)致作業(yè)員的肌肉疲勞。后來(lái)我們將該組裝線的節(jié)拍時(shí)間拉大到了不到8秒，人數(shù)減少到了9人，這個(gè)改善使得生產(chǎn)力（人均每小時(shí)產(chǎn)出PPH）提升了約30%。

    通常來(lái)說(shuō)，組裝線的每個(gè)作業(yè)步驟的周期時(shí)間最理想的范圍是在30-60秒。就連廣州南沙的豐田汽車(chē)的組裝線的節(jié)拍時(shí)間都是60秒，還有廣州本田據(jù)說(shuō)是52秒。一個(gè)很長(zhǎng)的周期時(shí)間也會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題，主要的問(wèn)題是員工需要很長(zhǎng)時(shí)間才能熟練，而零部件所占的面積也可能較大，取放物料的距離變長(zhǎng)等。特別對(duì)于員工流失率大的工廠，節(jié)拍時(shí)間取的過(guò)大很不現(xiàn)實(shí)。

    曾經(jīng)為一個(gè)國(guó)內(nèi)空調(diào)巨頭的電機(jī)廠做過(guò)單元生產(chǎn)線的改善項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)他們的繞接線的生產(chǎn)線是采用“E”型布局，即兩條主線共用后端的綁線、檢測(cè)等工序。每條單線的節(jié)拍是42秒，后來(lái)我們通過(guò)單元生產(chǎn)的設(shè)計(jì)，比較了三種方案，最終選定了65秒，6人的單元線方案，生產(chǎn)力也提升超過(guò)30%。所以這個(gè)例子告訴我們，周期時(shí)間在特定的情況下（員工相對(duì)穩(wěn)定，時(shí)間雖長(zhǎng)但動(dòng)作簡(jiǎn)單）可以超過(guò)60秒而能達(dá)到最大的改善幅度。

    還是在這家電機(jī)廠，我們?cè)?jīng)也做過(guò)將節(jié)拍時(shí)間縮短的項(xiàng)目，即將以前的手工嵌線，每人的周期時(shí)間不固定，最長(zhǎng)需要十幾分鐘的動(dòng)作進(jìn)行重新分配，多人作業(yè)，使得作業(yè)時(shí)間盡可能穩(wěn)定，這樣生產(chǎn)力也得到了改善。

    對(duì)于簡(jiǎn)單的純手工的組裝線的改善是非常容易的，可以通過(guò)IE的ECRS手法重新安排每個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間和人數(shù)。只是在這過(guò)程中我們要盡可能追求一點(diǎn)，就是單件流。換句話說(shuō)，就是要求每一個(gè)工序只能有一個(gè)工位，這種生產(chǎn)線除了在制品少之外，節(jié)拍容易控制，物流清晰。只有在因?yàn)樵O(shè)備投入大，占地多或其它原因使得單件流的設(shè)計(jì)受到限制時(shí)才建議采用一個(gè)工序多個(gè)工位的設(shè)計(jì)。

    最近剛在一個(gè)電子廠做了一個(gè)單元線改善的項(xiàng)目就是這種情況。改善前生產(chǎn)線的節(jié)拍是8秒鐘，26人。通過(guò)對(duì)節(jié)拍時(shí)間與改善幅度的分析，我們?cè)O(shè)計(jì)了三種方案，其中有一個(gè)方案的節(jié)拍時(shí)間是59秒左右，人數(shù)只需要5個(gè)人。但設(shè)備投入需要7個(gè)月才能回收。而這個(gè)產(chǎn)品馬上即將開(kāi)始大量生產(chǎn)，產(chǎn)量在未來(lái)幾個(gè)月內(nèi)不斷迅速增長(zhǎng)，然后最多生產(chǎn)兩年左右就要淘汰（不過(guò)設(shè)備不會(huì)被淘汰）。所以最后該工廠的領(lǐng)導(dǎo)決定采用21秒的方案，有一些工序有兩人操作，一人操作一臺(tái)設(shè)備，一人操作兩臺(tái)設(shè)備。有一些工序有兩組人操作等等。

    另外要特別提到一點(diǎn)，就是當(dāng)生產(chǎn)線中有自動(dòng)化的設(shè)備的時(shí)候，一定要做作業(yè)組合的分析，才能非常清楚的看出一個(gè)人可以操作幾臺(tái)設(shè)備或者在操作一臺(tái)設(shè)備過(guò)程中有多少等待的時(shí)間，然后看是否可以給這些等待的時(shí)間安排工作。對(duì)于昂貴的設(shè)備，我們當(dāng)然需要考慮它的利用率，但隨著人力成本的不斷上升，越來(lái)越多的工廠愿意犧牲設(shè)備利用率以達(dá)到生產(chǎn)力最大化的目標(biāo)，只要設(shè)備的投資回收期足夠的短以及生產(chǎn)場(chǎng)地允許。

    關(guān)于精益的組裝線的設(shè)計(jì)還有一個(gè)原則是需要注意的，就是一條線內(nèi)最長(zhǎng)的周期時(shí)間和最短的周期時(shí)間的差異不要過(guò)大，一個(gè)參考的指標(biāo)是低于20%。我在做項(xiàng)目過(guò)程中有時(shí)就會(huì)碰到這樣一種情況，當(dāng)在瓶頸工位增加人數(shù)或增加設(shè)備后，PPH便能得到提升。所以這是一種便宜的解決方案。每個(gè)想要改善組裝線的生產(chǎn)力的工廠都可以嘗試一下。但似乎很少有人去做這樣的工作。這真的是一個(gè)很大的損失。所以我也借此呼吁一下所有的工廠的生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人，還有負(fù)責(zé)改善的部門(mén)一定要將這種方案作為一個(gè)重要的工作模式進(jìn)行宣傳和實(shí)踐。那么當(dāng)增加人手或設(shè)備不可行時(shí)，我們就可以考慮將瓶頸或最低周期時(shí)間的工位離線生產(chǎn)。中間允許庫(kù)存。當(dāng)然也有的工廠整個(gè)工廠的所有工序都連成了一條線，即連續(xù)流，使得庫(kù)存最少，生產(chǎn)交付周期最短。這也是精益所追求的。我們?cè)趯?shí)踐中還是要綜合考慮，比較孰優(yōu)孰劣，再?zèng)Q定采用生產(chǎn)力最優(yōu)的模式還是交付周期最短的模式。

    當(dāng)然組裝線有時(shí)會(huì)遇到比較復(fù)雜的情況，比如剛剛做了一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樵O(shè)備和夾具設(shè)計(jì)的原因，在一條線中不同工序有不同的生產(chǎn)批量，這個(gè)時(shí)候時(shí)間分析就比較復(fù)雜，其中一個(gè)改善方法就是取最大的生產(chǎn)批量作為“單件”進(jìn)行設(shè)計(jì)。

    最后要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是組裝線的改善一定要基于準(zhǔn)確的工時(shí)觀測(cè)或分析，在進(jìn)行新的生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)之前要先討論各種過(guò)程的改善建議，擬出各個(gè)作業(yè)步驟可以減少的時(shí)間，然后在合并或分解動(dòng)作時(shí)要考慮取放產(chǎn)品、工具的時(shí)間的減少或增加的情況，最后列出改善后的每個(gè)步驟的時(shí)間，才能進(jìn)行設(shè)計(jì)。一旦我們基于詳細(xì)的時(shí)間分析設(shè)計(jì)出了新的生產(chǎn)線，就要盡力去實(shí)現(xiàn)。這中間還免不了需要很多改進(jìn)。只要努力，就應(yīng)該能夠成功甚至超過(guò)設(shè)計(jì)的目標(biāo)。