無論是現(xiàn)場(chǎng)改善，還是制訂計(jì)劃模式，我們都強(qiáng)調(diào)動(dòng)作的到位和動(dòng)作的力度。怎么確保員工動(dòng)作的到位、動(dòng)作的力度？在動(dòng)作管理中全面貫徹落實(shí)“九大控制法”，用九大控制法做好生產(chǎn)日計(jì)劃。

    1、第一個(gè)方法：限制選擇法。

    日計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)部門或車間做什么、做多少和什么時(shí)間做完都做了嚴(yán)格的規(guī)定，這就遵循了限制選擇法。以前很多企業(yè)不做日計(jì)劃，由著車間亂來，車間想怎么做就怎么做，想做多少做多少，結(jié)果效率低、出貨準(zhǔn)交率低。日計(jì)劃徹底改變了這種現(xiàn)狀，它通過日計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)過程實(shí)施了嚴(yán)格約束。

    管理的基礎(chǔ)是約束，佛家的基礎(chǔ)是持戒，軍隊(duì)的基礎(chǔ)是服從。工廠沒有佛家那么超脫，沒有軍隊(duì)那么嚴(yán)格，但比我們超脫的講持戒（約束），比我們嚴(yán)格地講服從（也是約束），我們?cè)谥虚g，怎么可能不強(qiáng)調(diào)約束？所以必須要懂得持戒、約束、限制。

    所以車間要有日計(jì)劃，倉(cāng)庫(kù)備料要有日計(jì)劃，采購(gòu)也要有日計(jì)劃。

    我們做過的成功案例的采購(gòu)準(zhǔn)交率從40%提高到93%，外發(fā)準(zhǔn)交率從40%提高到100%，就是靠嚴(yán)格的采購(gòu)管制表、采購(gòu)日計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的。

    2、第二個(gè)方法：橫向控制法。

    有些企業(yè)推行日計(jì)劃沒效果，一個(gè)基本的原因，就是沒有橫向控制。為什么？很多企業(yè)的日計(jì)劃由老總安排給廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)安排給車間，車間主任安排給班組長(zhǎng)，這叫縱向控制，這樣日計(jì)劃的效果會(huì)大打折扣。

    一個(gè)原因是縱向控制彼此涉及利益，會(huì)導(dǎo)致大家互相給面子，影響控制效果。

    廠長(zhǎng)和車間主任是上下級(jí)關(guān)系，是上下級(jí)關(guān)系要不要互相給面子？如果廠長(zhǎng)把車間主任弄得雞飛狗跳，個(gè)個(gè)都不肯干，老板會(huì)說這個(gè)廠長(zhǎng)可以走了。

    所以，廠長(zhǎng)總得給下面人幾分面子，何況有的車間主任就是廠長(zhǎng)從他自己親戚里叫來的，更得給面子了。

    互相都給面子，還如何做管理？

    這就需要橫向控制法了：我是計(jì)劃部門的，你是生產(chǎn)部門的，我和你不是一伙的，我給你壓力正常，因?yàn)槟阌绊懖涣宋业纳w，影響不了我的利益。所以，有橫向控制就不怕得罪人。企業(yè)的管理差，差就差在人的面子觀念重，不想得罪人。

    橫向部門有時(shí)即使鬧點(diǎn)矛盾，廠長(zhǎng)、老總出來調(diào)解，也可以避免矛盾的激化。

    再一個(gè)就是廠長(zhǎng)也不可能天天盯著車間里的每一件事。

    我們的日計(jì)劃安排下去之后，一般要兩小時(shí)檢查一次，要隨時(shí)隨地掌握每一個(gè)異常，并進(jìn)行協(xié)調(diào)。一個(gè)廠長(zhǎng)怎么可能每?jī)尚r(shí)去查一次？但PMC（計(jì)劃部）就有可能，因?yàn)樗袑Ｈ烁M(jìn)。

    3、第三個(gè)方法：標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任。

    日計(jì)劃規(guī)定了要完成什么、完成多少，這就是標(biāo)準(zhǔn)；計(jì)劃員要經(jīng)常檢查，這就是制約；完不完成要進(jìn)行考核，這就是責(zé)任。

    我們很多企業(yè)的日計(jì)劃安排下去了，完不完成沒人檢查，完成沒獎(jiǎng)，完不成沒罰，這樣的日計(jì)劃當(dāng)然沒有用。

    當(dāng)然，要讓日計(jì)劃可以實(shí)施獎(jiǎng)罰也不是件容易的事，這需要做好備料排查、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、瓶頸攻關(guān)等工作。

    4、第四個(gè)方法：分段控制法。

    其實(shí)從日計(jì)劃的“日”字，我們就可以看出日計(jì)劃是每天要進(jìn)行的，這就是分段控制?？己耸敲刻爝M(jìn)行，下任務(wù)是每天，這也是分段控制。有的企業(yè)來了訂單，做得出來，很好；做不出來，也沒辦法，因?yàn)闆]有每天去管，所以，只實(shí)施月計(jì)劃、周計(jì)劃不行，必須要實(shí)施日計(jì)劃。

    5、第五個(gè)方法：數(shù)據(jù)控制法。

    每個(gè)日計(jì)劃都必須有明確的數(shù)據(jù)，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具體的數(shù)字。

    現(xiàn)在很多企業(yè)就沒有數(shù)據(jù)概念，許多人就喜歡說“非常、重要、關(guān)鍵”之類的詞。例如，“下個(gè)月我們要大幅度提升產(chǎn)品的品質(zhì)”，大幅度是多大？難道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我們的客戶投訴非常厲害”，非常到什么地步？不是用形容詞就是用副詞，籠統(tǒng)又模糊。

    你應(yīng)該用什么詞？用數(shù)量詞、動(dòng)詞，動(dòng)詞就是要做的，數(shù)量詞就是可以衡量的。

    日計(jì)劃就是具體的數(shù)據(jù)，完成多少是具體數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)罰金額也是具體數(shù)據(jù)。

    6、第六個(gè)方法：稽核控制法。

    日計(jì)劃要配上稽核，而且是頻繁稽核。要對(duì)日計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行反復(fù)檢查，兩三個(gè)小時(shí)就稽核一次，看看日計(jì)劃的完成情況，對(duì)日計(jì)劃的最終結(jié)果也要進(jìn)行稽核。

    我們企業(yè)的日計(jì)劃都有稽核檢查嗎？如果你的日計(jì)劃安排下去，到了下班你都不去看完成情況，這樣做，毫無疑問沒什么效果的。

    7、第七個(gè)方法：案例分析法。

    員工的日計(jì)劃沒達(dá)成，只有處罰不行，肯定要做原因分析。

    主觀原因造成的要進(jìn)行處罰，因?yàn)槟隳茏瞿敲炊啵珱]做出來，這就是你的責(zé)任；客觀原因造成的就要進(jìn)行攻關(guān)。

    每天針對(duì)日計(jì)劃沒有達(dá)成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料沒有及時(shí)到，就以這個(gè)點(diǎn)做案例分析找原因，哪個(gè)采購(gòu)負(fù)責(zé)的？供應(yīng)商是哪家？什么原因造成的？要順藤摸瓜，把這個(gè)瓜摸到。

    做日計(jì)劃不僅僅是為了確保任務(wù)能夠達(dá)成，也是為了發(fā)現(xiàn)問題。

    日計(jì)劃完不成一定要進(jìn)行案例分析，攻關(guān)解決。不要僅僅處罰，如果只是處罰，這樣的日計(jì)劃沒有可持續(xù)性。

    管理既要獎(jiǎng)罰，又要超越獎(jiǎng)罰。不能超越獎(jiǎng)罰，你就沒法獎(jiǎng)罰，沒法獎(jiǎng)罰就是放棄管理。案例分析、解決問題就是超越獎(jiǎng)罰。

    8、第八個(gè)方法：全員主角法。

    現(xiàn)在我們要求日計(jì)劃落到機(jī)臺(tái)、落到個(gè)人，當(dāng)然要循序漸進(jìn)一步一步來。日計(jì)劃落到機(jī)臺(tái)要依靠車間管理人員，不是完全靠計(jì)劃部門完成的。

    要想辦法讓日計(jì)劃發(fā)動(dòng)所有的人。計(jì)劃部要?jiǎng)悠饋恚a(chǎn)部要?jiǎng)悠饋?，生產(chǎn)部的管理人員要?jiǎng)悠饋恚嘟M要?jiǎng)悠饋?，每個(gè)員工要?jiǎng)悠饋恚Ы镏負(fù)?dān)眾人挑，這就叫全員主角法。

    9、第九個(gè)方法：持續(xù)種因法。

    每天堅(jiān)持日計(jì)劃，就是持續(xù)種因。實(shí)施日計(jì)劃不能三天打漁，兩天曬網(wǎng)，做兩天又不做了，日計(jì)劃不能持續(xù)，最后就不能形成習(xí)慣。

    很多企業(yè)剛推日計(jì)劃的時(shí)候很不習(xí)慣，每天下任務(wù)，每天檢查任務(wù)，有些人就很反感，找各種理由推辭：什么表單沒做好、忙、沒時(shí)間填表等……好的習(xí)慣堅(jiān)持下來，結(jié)果就挺好的，沒有什么不可以。