如何進行產(chǎn)品精益研發(fā)管理？我們將那些成功進行精益研發(fā)并取得顯著改善提升的企業(yè)的做法歸納為以下七點：

 

　　一、向全球搜尋技術創(chuàng)新來源

 

　　向全球?qū)で髣?chuàng)新構想與研發(fā)成果，不再將研發(fā)視為純粹的內(nèi)部流程活動。P&G過去一向依賴7500位內(nèi)部研發(fā)人員為公司開發(fā)所有的新產(chǎn)品，如今該公司發(fā)現(xiàn)完全依賴內(nèi)部自主創(chuàng)新，已無法滿足市場競爭的需求。因此首席執(zhí)行官Alan G. Lafley要求一半的創(chuàng)新成果要來自于外部市場，這比2000年只有10%的創(chuàng)新來自于外部，是一種大幅的創(chuàng)新策略改變。P&G為此設置了53個技術偵測小組（Technology scouts），專門負責搜索外部的可能創(chuàng)新源與新產(chǎn)品技術。

 

　　二、擴大技術收益

 

　　充分發(fā)揮研發(fā)成果的商業(yè)價值，主動將技術推向交易市場，并藉由技術授權收益來支付對外的技術取得費用。1993年郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）入主IBM后，曾進行過一次內(nèi)部技術盤點，竟然發(fā)現(xiàn)大量無用的技術與專利成果。因此，他毅然決定采取門戶開放政策，將IBM的技術專利盡量推向市場，結果在2001年IBM光是在技術授權的收益，就高達19億美元。

 

　　三、積極并購轉(zhuǎn)移技術

 

　　透過技術轉(zhuǎn)移與企業(yè)并購等手段，盡量向外部取得所需技術，以減少自主研發(fā)投入的風險。網(wǎng)絡通訊設備廠商Cisco快速崛起的原因，就是運用并購的手段，大量快速向外部取得所需要的技術。因此Cisco本身并沒有投入很多的研發(fā)人力與資源設備，但在新技術開發(fā)與新產(chǎn)品上市的速度，卻遠遠領先主要競爭對手。Lucent承襲AT&T貝爾實驗室的豐富研發(fā)資源，但由于仍然堅持自主研發(fā)，結果產(chǎn)品創(chuàng)新速度明顯落后于采取精益研發(fā)的Cisco。

 

　　四、強化研發(fā)聯(lián)盟

 

　　與競爭者技術合作，組成研發(fā)聯(lián)盟，這是過去許多公司根本不敢想像的做法。但一向強調(diào)市場自由競爭的美國政府，也在1984年通過National Cooperative Research Act法案，鼓勵企業(yè)間的合作研究?？v然像英特爾（Intel）這樣的領導創(chuàng)新大廠，也積極加入Microelectronic and Computer Technology Corporation （MCC） and SEMATECH（Semiconductor Manufacturing Technology Initiative）等半導體技術研發(fā)聯(lián)盟組織。

 

　　五、推動產(chǎn)學合作

 

　　采取精益研發(fā)策略的廠商，會將基礎研究委托給大學，轉(zhuǎn)移大學的研發(fā)專利，與大學實驗室合作開發(fā)關鍵技術，并愿意與大學分享研究成果。例如Sun公司創(chuàng)辦人柯斯拉（V. Khosla）的創(chuàng)業(yè)構想，就是將大學實驗室的研發(fā)成果加以商業(yè)化。他的服務器微處理器來自斯坦福大學的研究成果，操作系統(tǒng)是伯克萊大學所開發(fā)的UNIX系統(tǒng)，圖形界面軟件則采用麻省理工學院實驗室開發(fā)的X-Window。這種拿來的創(chuàng)新策略，再加上杰出的商業(yè)模式，才造就Sun成為服務器市場的領導廠商。相比IBM、HP等大型公司在服務器的研發(fā)資源投入，Sun可能微不足道，但Sun的創(chuàng)新生產(chǎn)力顯然要遠高于這些采取自主研發(fā)的大公司。

 

　　六、結合風險投資基金與爭取政府研究資源

 

　　許多大型藥廠已不再將風險基金視為競爭者，樂于與風險投資公司合作以取得更多的新藥開發(fā)技術來源。他們同時也積極參與政府的研究計劃，盡量利用公部門的研究資源，來降低研發(fā)投資的風險。

 

　　七、鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

 

　　激發(fā)內(nèi)部員工創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的動機，在公司提供創(chuàng)業(yè)種子資金的誘因之下，鼓勵他們將一些與公司現(xiàn)有市場無關的創(chuàng)新技術，經(jīng)由商品化開發(fā)程序推進到新市場，并進而衍生為新事業(yè)。