精益研發(fā)，提升研發(fā)效率的最佳策略！

　　當企業(yè)將制造功能大規(guī)模委外后（outsourcing），研發(fā)創(chuàng)新往往就成為母公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的主要利器。

　　過去大型企業(yè)大都采取自主研發(fā)策略，他們主張技術創(chuàng)新必須來自于企業(yè)內部的研發(fā)，創(chuàng)新成果也僅供企業(yè)使用，企業(yè)必須牢牢掌握這些技術專利，以維持領先創(chuàng)新的市場地位。同時企業(yè)還需要積極投入基礎研究，以探索未來技術發(fā)展趨勢，并累積核心技術能力。在這樣的觀念下，一些大企業(yè)每年投入數(shù)十億美元的研發(fā)經費，雖然也因此奠定他們在相關產業(yè)的領導地位，但研發(fā)效率與投資回報率其實并非很高。

　　例如，Xerox就是一家采取自主研發(fā)策略的公司，雖然它在PARC（Palo Alto Research Center）實驗室產生許多劃時代的創(chuàng)新成果，但大部分都無法為各事業(yè)部有效應用。反倒是Apple、Microsoft、Sun Microsystem等公司引用PARC實驗室的創(chuàng)新成果，促成以后IT產業(yè)的蓬勃發(fā)展。一些知名的公司，如3Com、Adobe等，竟然是PARC的員工在風險資金支持下，離職自行創(chuàng)業(yè)成立，而他們的產品創(chuàng)新構想都是原來在Xerox公司內無法實現(xiàn)的。

　　如今的研發(fā)創(chuàng)新環(huán)境已經發(fā)生重大變化。知識型員工具有高度的流動性，支持創(chuàng)新活動的風險資金規(guī)模持續(xù)擴大，技術交易市場活躍，技術已逐漸成為一種容易取得的商品，再加上投資者對于企業(yè)研發(fā)效率與研發(fā)投資回報的要求更是不斷提高。但Xerox卻未能察覺這樣的變化趨勢，仍然堅持自主研發(fā)，結果為維持競爭優(yōu)勢而投入大量的研發(fā)資源，反而加速Xerox公司的破產清算。

　　1980年代初期，美國汽車制造業(yè)成功的采用精益生產系統(tǒng)（Lean Production System），大幅提升汽車的品質與產出效率。精益生產系統(tǒng)運用并行工程及質量功能展開（QFD，Quality Function Deployment）等手法，將供應商、顧客、營銷人員、生產人員納入產品的設計與開發(fā)活動中，并徹底打破本位主義與線性分工的傳統(tǒng)汽車設計模式，對于縮短新產品開發(fā)時間帶來重大貢獻。

　　汽車業(yè)的經驗顯示，精益（Lean）的觀念，如提升效率、消除浪費、增加市場效益、強化合作關系、發(fā)揮人力資源潛能、充分利用外部資源等，應該同樣也適用于過去被視為保守封閉的研發(fā)活動。事實上，一些跨國大型企業(yè)如IBM、Nokia、Procter & Gamble等，都已經采用精益研發(fā)（Lean R&D）的觀念來改造研發(fā)創(chuàng)新活動，并因此顯著提升研發(fā)創(chuàng)新的成果產出與投資回報。

　　傳統(tǒng)的觀念認為，研發(fā)活動攸關企業(yè)核心事業(yè)的競爭力，因此企業(yè)必須發(fā)展自主的研發(fā)能力，不過如果研發(fā)產出無法為核心事業(yè)所使用，則對企業(yè)而言這項技術就不再具有價值。但精益研發(fā)的觀念則強調，要以最少的研發(fā)投入來獲得最多的創(chuàng)新成果，并且為研發(fā)投入創(chuàng)造最大的投資回報。

　　相比傳統(tǒng)的自主研發(fā)，精益研發(fā)采用的是開放創(chuàng)新的態(tài)度。也就是說，研發(fā)資源與創(chuàng)新構想不一定只來自于企業(yè)內部，企業(yè)可以采取委外研究、合作研究、技術轉移等方式來取得所需要的各項知識與技術，同時企業(yè)的創(chuàng)新成果也不一定要由企業(yè)本身來使用，企業(yè)可以采取技術授權、技術轉讓、內部創(chuàng)業(yè)等方式，盡可能為企業(yè)創(chuàng)造最多的效益。

　　采用精益研發(fā)策略的公司，其內部研發(fā)活動的定位與功能，將會發(fā)生變化。他們未來將更關注于技術信息來源的發(fā)掘、委外研究管理、技術資源的整合與運用、產品系統(tǒng)整合能力的開發(fā)，專案管理，風險管理等。倡導開放創(chuàng)新觀念的加州伯克萊大學教授Henry Chesbrough主張，任何公司研發(fā)經費占到營業(yè)額的5%以上，都應該積極引進外部研發(fā)資源。

　　個案研究顯示，實施精益研發(fā)的公司，研發(fā)創(chuàng)新的投資回報都能獲得顯著的提升。這些公司大都能有效運用大學、政府研究機構、供應商、風險投資基金、客戶、競爭者、研究機構、新創(chuàng)科技公司等外部研發(fā)資源，并能充分運用各階段的研發(fā)產出，將整體研發(fā)成果的市場價值最大化。我們將他們的做法歸納為以下七點：

　　一、向全球搜尋技術創(chuàng)新來源

　　向全球尋求創(chuàng)新構想與研發(fā)成果，不再將研發(fā)視為純粹的內部流程活動。P&G過去一向依賴7500位內部研發(fā)人員為公司開發(fā)所有的新產品，如今該公司發(fā)現(xiàn)完全依賴內部自主創(chuàng)新，已無法滿足市場競爭的需求。因此首席執(zhí)行官Alan G. Lafley要求一半的創(chuàng)新成果要來自于外部市場，這比2000年只有10%的創(chuàng)新來自于外部，是一種大幅的創(chuàng)新策略改變。P&G為此設置了53個技術偵測小組（Technology scouts），專門負責搜索外部的可能創(chuàng)新源與新產品技術。

　　二、擴大技術收益

　　充分發(fā)揮研發(fā)成果的商業(yè)價值，主動將技術推向交易市場，并藉由技術授權收益來支付對外的技術取得費用。1993年郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）入主IBM后，曾進行過一次內部技術盤點，竟然發(fā)現(xiàn)大量無用的技術與專利成果。因此，他毅然決定采取門戶開放政策，將IBM的技術專利盡量推向市場，結果在2001年IBM光是在技術授權的收益，就高達19億美元。

　　三、積極并購轉移技術

　　透過技術轉移與企業(yè)并購等手段，盡量向外部取得所需技術，以減少自主研發(fā)投入的風險。網絡通訊設備廠商Cisco快速崛起的原因，就是運用并購的手段，大量快速向外部取得所需要的技術。因此Cisco本身并沒有投入很多的研發(fā)人力與資源設備，但在新技術開發(fā)與新產品上市的速度，卻遠遠領先主要競爭對手。Lucent承襲AT&T貝爾實驗室的豐富研發(fā)資源，但由于仍然堅持自主研發(fā)，結果產品創(chuàng)新速度明顯落后于采取精益研發(fā)的Cisco。

　　四、強化研發(fā)聯(lián)盟

　　與競爭者技術合作，組成研發(fā)聯(lián)盟，這是過去許多公司根本不敢想像的做法。但一向強調市場自由競爭的美國政府，也在1984年通過National Cooperative Research Act法案，鼓勵企業(yè)間的合作研究?？v然像英特爾（Intel）這樣的領導創(chuàng)新大廠，也積極加入Microelectronic and Computer Technology Corporation （MCC） and SEMATECH（Semiconductor Manufacturing Technology Initiative）等半導體技術研發(fā)聯(lián)盟組織。

　　五、推動產學合作

　　采取精益研發(fā)策略的廠商，會將基礎研究委托給大學，轉移大學的研發(fā)專利，與大學實驗室合作開發(fā)關鍵技術，并愿意與大學分享研究成果。例如Sun公司創(chuàng)辦人柯斯拉（V. Khosla）的創(chuàng)業(yè)構想，就是將大學實驗室的研發(fā)成果加以商業(yè)化。他的服務器微處理器來自斯坦福大學的研究成果，操作系統(tǒng)是伯克萊大學所開發(fā)的UNIX系統(tǒng)，圖形界面軟件則采用麻省理工學院實驗室開發(fā)的X-Window。這種拿來的創(chuàng)新策略，再加上杰出的商業(yè)模式，才造就Sun成為服務器市場的領導廠商。相比IBM、HP等大型公司在服務器的研發(fā)資源投入，Sun可能微不足道，但Sun的創(chuàng)新生產力顯然要遠高于這些采取自主研發(fā)的大公司。

　　六、結合風險投資基金與爭取政府研究資源

　　許多大型藥廠已不再將風險基金視為競爭者，樂于與風險投資公司合作以取得更多的新藥開發(fā)技術來源。他們同時也積極參與政府的研究計劃，盡量利用公部門的研究資源，來降低研發(fā)投資的風險。

　　七、鼓勵內部創(chuàng)業(yè)

　　激發(fā)內部員工創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的動機，在公司提供創(chuàng)業(yè)種子資金的誘因之下，鼓勵他們將一些與公司現(xiàn)有市場無關的創(chuàng)新技術，經由商品化開發(fā)程序推進到新市場，并進而衍生為新事業(yè)。