眾所周知，從財務角度說，維修所消耗的資金一般被定義為成本和費用。提出“維修是投資”，始終不被人們所理解。投資是有回報的，是有產出的。維修的投入是否有產出呢？維修的投入應該表現在設備日常維護所投入的人工費，各類防護費，如表面防腐，防銹涂覆，潤滑及油品費，損壞件的修復或者更換，備件的采購儲備費，大修理的人工費等。這些投入是否可以有產出呢？很多人認為購置固定資產是投入，可以讓人們得到可計量的產出。但上述的維修及其管理投入，到底有沒有產出呢？精益生產的TPM管理的經驗回答是肯定的。

    

    那么，這種投入和產出是什么呢？維修及其管理的投入是一點一滴的，不斷以離散形式補償設備的磨損、老化和性能劣化，不斷恢復設備青春活力的投入。如果失去這一投入，設備的產出可能是零或負值，如果投入不足，設備的產出會因故障停機多、精度或者質量缺陷而受到負面影響，如果投入恰當則可能使設備創(chuàng)造的價值最大化，如果投入過大，出現過維修狀態(tài)，也會降低其投入產出比，維修效益可以表現為壽命周期利潤的增值。

    

    在資本投入固定，運行支持投入固定，維修投入增加一定幅度，實現的收入會大幅度增加，這表明適當增加的維修投入可以使企業(yè)收入增加，利潤提升。

    

    既然維修與設備管理是投入，某些企業(yè)提出讓維修預算連年遞減某一百分比的提法顯然就有問題了，減少這部分投入就意味著產出效益的減少，其負面作用比停止擴大生產投資還要大。停止擴產投資，企業(yè)至少可以利用原有資產創(chuàng)造等值的效益。而一旦停止維修投入，企業(yè)可能會減少現有設備的產出，從而減少效益。

    

    值得指出的是，在制造業(yè)很少有人這樣認識維修和設備管理。企業(yè)在遇到困難，消減運行成本之時，從來都是首先拿設備維修費用開刀。企業(yè)的維修工作者往往處于低地位和低薪酬狀態(tài)，并自嘲為看門狗和替罪羊。所謂看門狗，就是在年節(jié)假日，別人可以休息，他們卻不能離開，因為這正是維修設備的好時機；所謂替罪羊，就是凡是出了問題，無論是設備停機，生產停產，還是質量、安全、環(huán)境等事故，都與設備相關，設備管理者幾乎永遠坐在被告席上，不斷受到指責。企業(yè)高層想到設備維修管理部門，往往是在不愉快的時候。這種惡性循環(huán)現象，其根源就在于高層對維修和設備管理投入的忽視。

    

    企業(yè)的高層管理者能夠從“投資”的角度認識維修和設備管理是十分寶貴的概念創(chuàng)新和理念轉變，這對于其擺脫被動的、救火隊式和窮于應付生產狀態(tài)，對于建立一個安全、穩(wěn)定、長周期、滿負荷、優(yōu)質生產體系具有深遠的戰(zhàn)略意義。