精益生產管理持續(xù)改善架構實際上是什么樣的呢？在設計中要考慮三個主要因素：

    

    ·組織結構與規(guī)模：需要多少人來提供必需的支持？其中哪些人最好分散在工廠，哪些人最好集中在事業(yè)群層面？工廠與事業(yè)群人員間的報告關系是怎樣的？他們個人與生產線經理又有什么樣的關系？

    

    ·重要角色與職責：內部是否應該有顧問、輔導員、牽頭者、變革推動者或改善工程師？這些角色是否應該標準化，并按能力來選任，就像在六西格瑪問題解決方式中綠帶與黑帶項目經理的認證模式一樣？

    

    ·技能與能力：組織之內是否已有必需的技能？如果沒有，應該聘用顧問，從外部招募員工，還是在內部進行培養(yǎng)？取得必要的技能要花多長時間？怎么樣才能做得最好？

    

    至于公司需要何種持續(xù)改善架構，必須看公司已到達精益之旅的哪個階段而定。精益通常有三個階段，也就是開始、建立和深化：

    

    ·開始：這個階段的首要任務是變革的示范，工作著重于在單一價值 流上的一個試點區(qū)實施轉型。同時，企業(yè)必須建立起持續(xù)改善的架構，并培養(yǎng)管理變革計劃的能力。當有一個全職的變革小組在試點區(qū)協助推動運營系統(tǒng)進入未來狀態(tài)之時，另一小組則與高層管理者一起處理涉及整個工廠的問題。兩個小組都需要擁有精益專長的人員來提供技術建議和指導：在小企業(yè)則可由一名新聘的管理人員擔當這個角色。這個階段還會廣泛需要外部顧問。比如說，在擁有50——100名員工的一般試點區(qū)，小組內可能有一兩名精益專家，以及兩三名來自試點區(qū)或組織其他部分的變革推動者。關鍵技能包括改善計劃的設計、培訓與輔導，以及發(fā)掘技術知識等。

    

    ·建立：許多企業(yè)的變革活動之所以到了第二個階段就后繼無力，是因為配套的持續(xù)改善架構不完善。隨著重點轉向轉型計劃的管理，范圍也擴大到包含多條價值流。第一階段經過見習的變革推動者，現在成了新小組的主管，輪到他們來培訓新的變革推動者。經過幾次循環(huán)之后，他們可能會轉往事業(yè)群層面，擔任內部顧問，以降低對外部支持的需求。項目管理與有效的能力發(fā)展管理都變得至關重要。新生的持續(xù)改善職能單位現在也應該成熟起來，成為受人敬重的顧問角色，并協助建立能支持整個企業(yè)實施精益的架構。

    

    ·深化：到了最后一個階段，每條價值流都已進行過精益轉型，而持續(xù)的漸進變革也成為常態(tài)。只有最優(yōu)秀的精益企業(yè)才能達到這個階段，而即便是這些企業(yè)也難以一蹦而就?，F階段只需要少許的額外支持：幾名專家負責培訓新的管理人員，并支持工作現場改善小組在運營主管的直接控制下開展工作。這時輔導不再由中央推動，而是靠生產線的作業(yè)員和主管主動要求中央提供輔導，幫助他們達成目標。在此階段，持續(xù)改善職能單位最重要是要擁有堅實的技術知識、實務輔導以及變革管理的技能。