看板管理,將“反常識”變?yōu)椤俺WR”
日期:2020-06-04 / 人氣: / 來源:m.wtport.com / 熱門標(biāo)簽:
很多時候,我們都習(xí)慣于“常識”思維,也就是“存在的即合理的”,但這也限制了我們打破舊有常識、習(xí)慣、思維。如果我們能發(fā)過來看、顛倒過來看、“反常識”去看,也許會發(fā)現(xiàn)很多不一樣的東西,也可能讓我們豁然開朗。
把事情倒過來看
看板的使用規(guī)則,第一條是“后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品”。這是把事情倒過來看的思路,我們可以說它是一種超常識,或者說是從反常識的看法和需求所引導(dǎo)出來的。
要實行這第一條規(guī)則,單憑已有的知識去理解是行不通的。
企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行思想革命,下決心把過去那一套生產(chǎn)、運(yùn)送、交貨的程序顛倒過來,這樣做本身會有許多阻力,需要勇氣。盡管如此,為了實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式,豐田高層一直有這樣的決心。
推行“看板”,一定面臨阻力
為什么在談“看板”的第一條規(guī)則時,話題又轉(zhuǎn)到企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層呢?這是由于“后一道工序在需要的時間,到前一道工序去領(lǐng)取需要的數(shù)量和需要的零部件”這一規(guī)則在試行的時候,如果弄得不好,可能會動搖整個企業(yè)的基礎(chǔ)。
“后一道工序到前一道工序去領(lǐng)取零部件”,從生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)來看,就是需要的東西,在需要的時刻,以需要的數(shù)量,準(zhǔn)確無誤的到達(dá)生產(chǎn)線的需要地方。但是,對前一道工序來說,這等于否定長期熟悉的日程計劃表,對事先未通知產(chǎn)品的那種心理上的反感,生產(chǎn)線上是極不易消除的。而且,只生產(chǎn)領(lǐng)來的零部件,在專用生產(chǎn)線以外的場合,生產(chǎn)程序無論如何也得改變。人們一般認(rèn)為,在前面的工序集中起來生產(chǎn)是合算的。但是,在這樣集中生產(chǎn)很多A零部件的過程中,便可能發(fā)現(xiàn)耽誤了B零件的生產(chǎn),造成短缺而滿足不了需求。于是,新的需求便產(chǎn)生。因此,要盡量縮短變換程序的時間,縮小批量。
其中,最大的問題是,領(lǐng)件的一方是將同一類的零部件匯總起來領(lǐng)走。這樣,前一道工序就會立即出現(xiàn)缺貨。這時即使想用庫存補(bǔ)上,也因為搞不清領(lǐng)走的是哪個零部件,而不得不在倉庫中保存大量A零部件和B零部件。如果所有的前一道工序都這樣干,那么工廠便會到處出現(xiàn)倉庫。所以,實現(xiàn)后一道工序去前一道工序零件,既是改革前一道工序的生產(chǎn)方法,也是改革后一道工序的生產(chǎn)方法。
對于實行以后一道工序領(lǐng)件的辦法引起的各種問題,大野耐一都耐心地一一解決。這些都是一些新的嘗試,沒有版本可以借鑒。在實行當(dāng)中究竟會出現(xiàn)什么問題,多數(shù)情況不經(jīng)歷是不會知道的。每天的工作都很緊張,做了再改,改了再做,就是這樣。
大野耐一推行“看板”的過程
大野耐一是在二戰(zhàn)期間的1943年,從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時起30多年來,他創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式,并一直是推行這個體系的急先鋒。
現(xiàn)在社會上都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式,而在當(dāng)時人們并不清楚這是怎么一回事兒,都認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式是亂彈琴。然而,大野耐一一直以自己獨(dú)特的“大野方式”堅持著、摸索著。在這期間,他也并非沒有失去過信心,但在理解他的人支持下,終于擺脫了困境,進(jìn)入了一個嶄新的時期。
在大野耐一看來,也許是一種冒昧的說法,那就是豐田生產(chǎn)方式的形成,同他在豐田汽車工業(yè)公司里責(zé)任的擴(kuò)大是相吻合的。
1949年至1950年期間,大野耐一擔(dān)任了總公司工廠機(jī)械車間的負(fù)責(zé)人。他首先向“準(zhǔn)時化”發(fā)起挑戰(zhàn),為了實現(xiàn)流動中的生產(chǎn),他變換了機(jī)器的布置,使每個作業(yè)員能夠操作3~4臺機(jī)器,也就是向多工序操作發(fā)展。后來,隨著他權(quán)限的擴(kuò)大,確實將權(quán)限做了充分的運(yùn)用,從而擴(kuò)大了豐田生產(chǎn)方式的實踐范圍。
在此期間,大膽實踐對他來說是想改造舊體系(以往保守的生產(chǎn)方式),盡管周圍的人都認(rèn)為他在蠻干,豐田汽車工業(yè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層卻一直采取支持他的態(tài)度,這也讓他十分感激。
從1963年開始,這種方式運(yùn)用到外部協(xié)作企業(yè)的零部件訂貨上,前后足足經(jīng)歷了20年的時間。正因為“準(zhǔn)時化”使工作得心應(yīng)手,才會讓很多零部件供貨商也加入到生產(chǎn)改革的行列中來。
所謂“準(zhǔn)時化”,就是需要的零部件,在需要的時間,以需要的數(shù)量及時到達(dá)生產(chǎn)線的需要位置。這是一種理想的生產(chǎn)體系,但是,底盤廠家只讓協(xié)助廠做到這一點(diǎn)是不行的。豐田生產(chǎn)方式的采用,就是要對現(xiàn)有的生產(chǎn)體系進(jìn)行全面的改革,因此,一旦開始豐田生產(chǎn)方式,就要下決心堅定不移的走下去。
小結(jié)一下
上面大野耐一先生對于“看板”的理解和推行過程,讓我們對真正運(yùn)用這樣的生產(chǎn)方式產(chǎn)生了很大興趣,也同時讓我們看到了推行會面臨的很多困難,如何解決這個問題,他也給出了他的答案:
1. 領(lǐng)導(dǎo)的重視擺在第一的位置。在推行新的生產(chǎn)變革時,勢必碰到原有生產(chǎn)方式的巨大阻力,要面對且一一克服,領(lǐng)導(dǎo)的決心是至關(guān)重要的。我們看到,大野耐一在推行過程中,他的權(quán)限范圍還在不斷的擴(kuò)大,這也更利于他的推廣工作展開。
2. 推行者的強(qiáng)大意志力。大野耐一一直給外界展現(xiàn)的都是堅毅的性格,面對困難毫不退縮,都一一解決。我想,他這是我們每一位精益實踐者的榜樣,在推行時要拿出這樣的勇氣和堅持到底的決心。
把事情倒過來看
看板的使用規(guī)則,第一條是“后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品”。這是把事情倒過來看的思路,我們可以說它是一種超常識,或者說是從反常識的看法和需求所引導(dǎo)出來的。
要實行這第一條規(guī)則,單憑已有的知識去理解是行不通的。
企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行思想革命,下決心把過去那一套生產(chǎn)、運(yùn)送、交貨的程序顛倒過來,這樣做本身會有許多阻力,需要勇氣。盡管如此,為了實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式,豐田高層一直有這樣的決心。
推行“看板”,一定面臨阻力
為什么在談“看板”的第一條規(guī)則時,話題又轉(zhuǎn)到企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層呢?這是由于“后一道工序在需要的時間,到前一道工序去領(lǐng)取需要的數(shù)量和需要的零部件”這一規(guī)則在試行的時候,如果弄得不好,可能會動搖整個企業(yè)的基礎(chǔ)。
“后一道工序到前一道工序去領(lǐng)取零部件”,從生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)來看,就是需要的東西,在需要的時刻,以需要的數(shù)量,準(zhǔn)確無誤的到達(dá)生產(chǎn)線的需要地方。但是,對前一道工序來說,這等于否定長期熟悉的日程計劃表,對事先未通知產(chǎn)品的那種心理上的反感,生產(chǎn)線上是極不易消除的。而且,只生產(chǎn)領(lǐng)來的零部件,在專用生產(chǎn)線以外的場合,生產(chǎn)程序無論如何也得改變。人們一般認(rèn)為,在前面的工序集中起來生產(chǎn)是合算的。但是,在這樣集中生產(chǎn)很多A零部件的過程中,便可能發(fā)現(xiàn)耽誤了B零件的生產(chǎn),造成短缺而滿足不了需求。于是,新的需求便產(chǎn)生。因此,要盡量縮短變換程序的時間,縮小批量。
其中,最大的問題是,領(lǐng)件的一方是將同一類的零部件匯總起來領(lǐng)走。這樣,前一道工序就會立即出現(xiàn)缺貨。這時即使想用庫存補(bǔ)上,也因為搞不清領(lǐng)走的是哪個零部件,而不得不在倉庫中保存大量A零部件和B零部件。如果所有的前一道工序都這樣干,那么工廠便會到處出現(xiàn)倉庫。所以,實現(xiàn)后一道工序去前一道工序零件,既是改革前一道工序的生產(chǎn)方法,也是改革后一道工序的生產(chǎn)方法。
對于實行以后一道工序領(lǐng)件的辦法引起的各種問題,大野耐一都耐心地一一解決。這些都是一些新的嘗試,沒有版本可以借鑒。在實行當(dāng)中究竟會出現(xiàn)什么問題,多數(shù)情況不經(jīng)歷是不會知道的。每天的工作都很緊張,做了再改,改了再做,就是這樣。
大野耐一推行“看板”的過程
大野耐一是在二戰(zhàn)期間的1943年,從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時起30多年來,他創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式,并一直是推行這個體系的急先鋒。
現(xiàn)在社會上都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式,而在當(dāng)時人們并不清楚這是怎么一回事兒,都認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式是亂彈琴。然而,大野耐一一直以自己獨(dú)特的“大野方式”堅持著、摸索著。在這期間,他也并非沒有失去過信心,但在理解他的人支持下,終于擺脫了困境,進(jìn)入了一個嶄新的時期。
在大野耐一看來,也許是一種冒昧的說法,那就是豐田生產(chǎn)方式的形成,同他在豐田汽車工業(yè)公司里責(zé)任的擴(kuò)大是相吻合的。
1949年至1950年期間,大野耐一擔(dān)任了總公司工廠機(jī)械車間的負(fù)責(zé)人。他首先向“準(zhǔn)時化”發(fā)起挑戰(zhàn),為了實現(xiàn)流動中的生產(chǎn),他變換了機(jī)器的布置,使每個作業(yè)員能夠操作3~4臺機(jī)器,也就是向多工序操作發(fā)展。后來,隨著他權(quán)限的擴(kuò)大,確實將權(quán)限做了充分的運(yùn)用,從而擴(kuò)大了豐田生產(chǎn)方式的實踐范圍。
在此期間,大膽實踐對他來說是想改造舊體系(以往保守的生產(chǎn)方式),盡管周圍的人都認(rèn)為他在蠻干,豐田汽車工業(yè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層卻一直采取支持他的態(tài)度,這也讓他十分感激。
從1963年開始,這種方式運(yùn)用到外部協(xié)作企業(yè)的零部件訂貨上,前后足足經(jīng)歷了20年的時間。正因為“準(zhǔn)時化”使工作得心應(yīng)手,才會讓很多零部件供貨商也加入到生產(chǎn)改革的行列中來。
所謂“準(zhǔn)時化”,就是需要的零部件,在需要的時間,以需要的數(shù)量及時到達(dá)生產(chǎn)線的需要位置。這是一種理想的生產(chǎn)體系,但是,底盤廠家只讓協(xié)助廠做到這一點(diǎn)是不行的。豐田生產(chǎn)方式的采用,就是要對現(xiàn)有的生產(chǎn)體系進(jìn)行全面的改革,因此,一旦開始豐田生產(chǎn)方式,就要下決心堅定不移的走下去。
小結(jié)一下
上面大野耐一先生對于“看板”的理解和推行過程,讓我們對真正運(yùn)用這樣的生產(chǎn)方式產(chǎn)生了很大興趣,也同時讓我們看到了推行會面臨的很多困難,如何解決這個問題,他也給出了他的答案:
1. 領(lǐng)導(dǎo)的重視擺在第一的位置。在推行新的生產(chǎn)變革時,勢必碰到原有生產(chǎn)方式的巨大阻力,要面對且一一克服,領(lǐng)導(dǎo)的決心是至關(guān)重要的。我們看到,大野耐一在推行過程中,他的權(quán)限范圍還在不斷的擴(kuò)大,這也更利于他的推廣工作展開。
2. 推行者的強(qiáng)大意志力。大野耐一一直給外界展現(xiàn)的都是堅毅的性格,面對困難毫不退縮,都一一解決。我想,他這是我們每一位精益實踐者的榜樣,在推行時要拿出這樣的勇氣和堅持到底的決心。
作者:博革咨詢