中國企業(yè)在以往對標(biāo)管理實(shí)踐中，往往存在“沒體系”的問題。對標(biāo)不成體系，除了內(nèi)容缺失外，管理體系的構(gòu)建也是需要關(guān)注的重要內(nèi)容。要真正達(dá)到對標(biāo)世界一流，實(shí)現(xiàn)全面的管理提升，企業(yè)在制定相應(yīng)對標(biāo)內(nèi)容的同時，對對標(biāo)管理機(jī)制的完善也顯得尤為重要。

    一、五個環(huán)節(jié)打造企業(yè)對標(biāo)管理機(jī)制

    早期的研究已經(jīng)表明，新市場環(huán)境下優(yōu)秀標(biāo)桿管理機(jī)制需要具備三項(xiàng)基本特征，即：接受新觀念的坦誠態(tài)度、高層管理人員的興趣與支持、致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理。

    通過對對標(biāo)管理的重新解讀，我們提取了將對標(biāo)管理的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即：對標(biāo)數(shù)據(jù)庫、動態(tài)監(jiān)測與預(yù)警、遞進(jìn)式深層分析以及企業(yè)行為選擇實(shí)施。

    我國企業(yè)在對標(biāo)管理機(jī)制建設(shè)與升級的過程中，應(yīng)圍繞這四個環(huán)節(jié)來展開，并構(gòu)建閉環(huán)式、持續(xù)優(yōu)化的管理模式。

    1.建設(shè)對標(biāo)數(shù)據(jù)庫

    對標(biāo)數(shù)據(jù)庫建設(shè)是企業(yè)對標(biāo)管理的重要基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建，需要企業(yè)從對標(biāo)管理需求出發(fā)，明確標(biāo)桿對象，明確對標(biāo)維度，對應(yīng)選取時效性好、信任度高的信息渠道，形成對標(biāo)數(shù)據(jù)信息的動態(tài)積累。

    第一，明確標(biāo)桿對象。對于我國企業(yè)而言，標(biāo)桿對象的選擇，應(yīng)該充分考慮企業(yè)自身所在行業(yè)特點(diǎn)和潛在發(fā)展方向，既要著眼于同類同等水平的目標(biāo)企業(yè)，又要放眼領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展領(lǐng)先的目標(biāo)企業(yè)。

    標(biāo)桿對象的選擇，應(yīng)該充分考慮產(chǎn)業(yè)生態(tài)下的多類別企業(yè)，除了傳統(tǒng)競爭對手企業(yè)外，還應(yīng)該涵蓋上下游關(guān)鍵供應(yīng)商和客戶企業(yè)，以及跨界發(fā)展的潛在競爭與合作企業(yè)。

    標(biāo)桿對象的選擇，應(yīng)該全面考量對標(biāo)管理的需要，既注重基于業(yè)績對比的同行企業(yè)，又要關(guān)注基于管理實(shí)踐對比的其他領(lǐng)域優(yōu)秀企業(yè)。

    第二，明確對標(biāo)維度。目前我國企業(yè)的對標(biāo)管理提升應(yīng)該關(guān)注三個對標(biāo)維度，即：關(guān)鍵業(yè)績對標(biāo)、競爭能力對標(biāo)、管理理念對標(biāo)。企業(yè)在具體管理實(shí)踐中，應(yīng)將基于這三個維度系統(tǒng)性構(gòu)建對標(biāo)數(shù)據(jù)庫。

    對于關(guān)鍵業(yè)績對標(biāo)，很多企業(yè)開展對標(biāo)管理已經(jīng)積累形成了一定的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，未來管理提升的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的動態(tài)跟蹤。對于競爭能力對標(biāo)和管理理念對標(biāo)，需要企業(yè)加強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)的行為信息跟蹤，構(gòu)建優(yōu)秀企業(yè)最佳實(shí)踐案例庫。

    第三，優(yōu)化信息渠道。實(shí)現(xiàn)動態(tài)對標(biāo)的關(guān)鍵是能夠在最短的時間內(nèi)獲得標(biāo)桿企業(yè)的有效信息。動態(tài)數(shù)據(jù)的更新，應(yīng)同時從內(nèi)部和外部構(gòu)建信息渠道。就外部信息渠道而言，圍繞標(biāo)桿企業(yè)從“五域”來搭建信息渠道。

    “本體域”是以企業(yè)官方門戶渠道為主的信息渠道；“產(chǎn)業(yè)域”是圍繞產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)渠道、行業(yè)媒體、協(xié)會渠道、監(jiān)管渠道等；“媒體域”是圍繞產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的分析渠道、咨詢渠道、財(cái)經(jīng)媒體等；“節(jié)點(diǎn)域”是以企業(yè)招聘信息或個人博客、Twitter等作為信息補(bǔ)充；“廣域”進(jìn)一步通過百度、谷歌等瀏覽器實(shí)現(xiàn)針對性信息的完善。

    就內(nèi)部信息渠道而言，企業(yè)內(nèi)部的各個組織，尤其是市場部門、業(yè)務(wù)部門等，可直接獲取與標(biāo)桿企業(yè)相關(guān)的非公開類信息，這也是對標(biāo)信息獲取的關(guān)鍵渠道。

    圖1 基于“五域”的外部信息渠道采集模型

    2.動態(tài)監(jiān)測與預(yù)警

    動態(tài)監(jiān)測與預(yù)警機(jī)制的設(shè)立，是對標(biāo)管理動態(tài)化實(shí)施的關(guān)鍵步驟。動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警機(jī)制，可以幫助企業(yè)增強(qiáng)對市場和標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展變化的敏感性，進(jìn)而提升企業(yè)洞察力。

    動態(tài)監(jiān)測的實(shí)現(xiàn)，就是要圍繞標(biāo)桿企業(yè)和對標(biāo)內(nèi)容，進(jìn)行適時的信息采集、整理與分類管理，并與動態(tài)對標(biāo)分析相銜接。

    預(yù)警機(jī)制的設(shè)立，應(yīng)與企業(yè)關(guān)注的對標(biāo)內(nèi)容相結(jié)合。關(guān)鍵業(yè)績的對標(biāo)，可結(jié)合業(yè)績指標(biāo)的變化設(shè)立預(yù)警，提示企業(yè)對標(biāo)的差異變化；競爭能力的對標(biāo)，可結(jié)合關(guān)鍵成功因素形成評估結(jié)果，通過對企業(yè)行為的影響力評價(jià)，對關(guān)鍵成功因素變化設(shè)立預(yù)警，提示企業(yè)在競爭力方面的差異變化；管理理念的對標(biāo)，則需要進(jìn)一步結(jié)合深度分析來剖析管理理念和管理行為背后的邏輯，為企業(yè)管理變革提供啟示借鑒。

    3.形成多層次分析

    動態(tài)數(shù)據(jù)是對標(biāo)管理的基礎(chǔ)，深入分析是對標(biāo)管理的關(guān)鍵。企業(yè)開展對標(biāo)管理應(yīng)將工作的重心轉(zhuǎn)向?qū)?biāo)分析上來。

    從國際企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐來看，早期的對標(biāo)實(shí)踐在數(shù)據(jù)信息采集方面會占用較大的時間和精力；隨著對標(biāo)工作的逐步深入，分析工作將成為主導(dǎo)，優(yōu)秀企業(yè)在對標(biāo)分析的時間與精力配備上最高可達(dá)90%以上。

    我國企業(yè)在開展對標(biāo)分析工作中，需要實(shí)現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變。一是從關(guān)注數(shù)據(jù)邏輯到關(guān)注行為邏輯；二是從一次性分析到分階段滾動分析。

    從關(guān)注數(shù)據(jù)邏輯到關(guān)注行為邏輯，就是要在標(biāo)桿企業(yè)行為跟蹤的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)行為分析。

    我們通過對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)行為一方面受到產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化的影響，另一方面企業(yè)行為當(dāng)出現(xiàn)趨同和一致性行為時，這種一致性行為反過來會進(jìn)一步影響產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑和發(fā)展績效。因此，企業(yè)行為的分析對于處于變革時期的企業(yè)來說，尤為重要。

    從一次性分析到分階段滾動分析，就是要構(gòu)建形成長短周期分析相結(jié)合，定期分析與專題分析相結(jié)合的分析體系。

    有能力的企業(yè)可以建立日報(bào)分析機(jī)制，通過每日的關(guān)鍵信息剖析，梳理整合碎片化信息，為深度對標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。將日報(bào)、月報(bào)、季度分析相結(jié)合，動態(tài)對標(biāo)，動態(tài)分析，為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和策劃落地提供有益參考。

    4.落實(shí)到企業(yè)行動

    對標(biāo)管理的本質(zhì)，是通過對標(biāo)發(fā)現(xiàn)差異，通過對標(biāo)尋找機(jī)會，最終指導(dǎo)企業(yè)行動落地。指導(dǎo)企業(yè)選擇競爭行為、管理行為，跟蹤落實(shí)行為績效，是對標(biāo)管理不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

    指導(dǎo)企業(yè)行動，一方面需要依托對標(biāo)分析的指引，另一方面需要針對性設(shè)計(jì)行為路線圖和時間計(jì)劃表，把目標(biāo)任務(wù)分解落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)環(huán)節(jié)、崗位和具體責(zé)任人，并匹配響應(yīng)的考核機(jī)制，保障行動落地。

    5.建立閉環(huán)式對標(biāo)

    對標(biāo)管理是一個循環(huán)發(fā)展、持續(xù)提升的過程。要清醒地看到，我們在追趕標(biāo)桿的同時，標(biāo)桿對象也在發(fā)展，也在對標(biāo)。因此，要注重加強(qiáng)對標(biāo)桿對象和對標(biāo)內(nèi)容的跟蹤研究，進(jìn)一步完善對標(biāo)數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建，建立完善規(guī)范的對標(biāo)工作長效機(jī)制。

    二、三個方面強(qiáng)化企業(yè)對標(biāo)組織保障

    1.規(guī)范對標(biāo)管理的組織建設(shè)

    對標(biāo)管理的實(shí)施，需要規(guī)范健全的組織保障。企業(yè)推進(jìn)對標(biāo)管理需要關(guān)注兩個方面的組織建設(shè)工作。一是擁有職責(zé)明確的對標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)；二是強(qiáng)化一把手在對標(biāo)管理中的領(lǐng)導(dǎo)作用。

    加強(qiáng)對標(biāo)管理的組織實(shí)施，圍繞“為什么對、對什么、怎么對、有效改”的閉環(huán)管理思路，建立起擁有明確職責(zé)分工的常態(tài)運(yùn)行管理機(jī)制，成立對標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)。對標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)可以是實(shí)體組織，也可以是虛擬組織；團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成除了企業(yè)內(nèi)部人員外，還可以銜接外部對標(biāo)管理服務(wù)資源。

    對標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)人員應(yīng)明確角色劃分，通常情況下可包括信息采集、對標(biāo)分析、專家顧問等角色。隨著對標(biāo)分析的逐步深化，對標(biāo)專家團(tuán)隊(duì)的引入十分必要，專家顧問可以從專業(yè)角度給予更多更深入的對標(biāo)解讀和對策建議。

    一把手的重視程度和參與程度，在對標(biāo)管理中尤為必要。將對標(biāo)管理定位為一把手工程，可以促使對標(biāo)管理在戰(zhàn)略上得以重視，并有利于相關(guān)資源的高效配置，改變現(xiàn)有企業(yè)對標(biāo)管理操作分散，可有可無，難以持續(xù)和難以深入等問題。

    同時，一把手工程不是頭尾工程，需要自始至終。對標(biāo)管理的實(shí)施，需要閉環(huán)管理，持續(xù)升級。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度參與，能夠有效推進(jìn)對標(biāo)管理成效。

    2.將對標(biāo)管理與關(guān)鍵流程相融合

    對標(biāo)管理服務(wù)于企業(yè)的管理提升。因此，在對標(biāo)管理實(shí)施過程中，應(yīng)強(qiáng)化對標(biāo)實(shí)施與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的融合。

    對標(biāo)管理的內(nèi)容界定，來源于各個環(huán)節(jié)的管理需求；對標(biāo)管理的實(shí)施，服務(wù)于相應(yīng)環(huán)節(jié)的管理改進(jìn)。

    其中，戰(zhàn)略對標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略管理有機(jī)融合；組織對標(biāo)應(yīng)與組織調(diào)整緊密結(jié)合；市場對標(biāo)需要與市場發(fā)展和競爭力提升工作銜接；運(yùn)營對標(biāo)要與生產(chǎn)運(yùn)行工作合為一體；創(chuàng)新對標(biāo)支撐企業(yè)的變革發(fā)展。這樣的對標(biāo)管理才能切實(shí)解決企業(yè)面臨的實(shí)際問題。

    殼牌集團(tuán)在早期開展對標(biāo)管理的過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過對標(biāo)服務(wù)與管理需求銜接不上的問題。

    一方面，提供對標(biāo)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)對對標(biāo)工作需求不了解，對標(biāo)工作過程中存在諸多障礙，難以達(dá)到預(yù)期效果；

    另一方面，管理者認(rèn)為對標(biāo)信息時效性差，分析太淺，不能支持管理決策。為了改變這一局面，殼牌內(nèi)部提出了全面改革對標(biāo)工作流程。

    將對標(biāo)操作與戰(zhàn)略、市場、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程有機(jī)融合，促進(jìn)了對標(biāo)工作與管理需求的緊密銜接，提高了對標(biāo)管理的成效。

    圖2 將對標(biāo)管理（基于競爭情報(bào)）與核心流程相融合

    3.共享機(jī)制與共享平臺的構(gòu)建

    當(dāng)對標(biāo)管理工作逐步深入，共享機(jī)制就會顯得尤為重要。企業(yè)對標(biāo)管理在信息采集和深入分析的過程中，需要內(nèi)部多部門人員的充分參與。

    在信息采集環(huán)節(jié)，來自內(nèi)部不同部門人員的信息整合，能夠提高對標(biāo)管理的效率，確保信息的完整性。在對標(biāo)分析環(huán)節(jié)，不同專業(yè)領(lǐng)域人員的溝通交流，能夠促進(jìn)分析的深化，更有助于管理策略的生成。

    實(shí)踐證明，越來越多的企業(yè)開始通過信息平臺的搭建，促進(jìn)組織內(nèi)部信息的快速傳遞和研討溝通。

    競爭情報(bào)系統(tǒng)、市場信息系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等，在大型企業(yè)中已經(jīng)普遍使用。信息平臺的開發(fā)與應(yīng)用，特別是在線信息傳遞、交流等功能的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)了企業(yè)對標(biāo)管理信息共享與研討決策。

    圖3 全球企業(yè)利用各類軟件平臺提升對標(biāo)管理效果

    三、優(yōu)秀企業(yè)提供了對標(biāo)管理的最佳實(shí)踐

    在企業(yè)對標(biāo)管理機(jī)制的建設(shè)中，華潤集團(tuán)的管理實(shí)踐值得學(xué)習(xí)借鑒。華潤集團(tuán)將對標(biāo)管理作為做好精益管理、實(shí)現(xiàn)管理提升的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，通過不斷深化對標(biāo)管理，推動戰(zhàn)略落地、管理提升和運(yùn)營改善。

    華潤集團(tuán)及所屬企業(yè)深入開展對標(biāo)工作，瞄準(zhǔn)行業(yè)中最優(yōu)秀的公司，通過有組織的全系統(tǒng)診斷和對標(biāo)，找到差距以及薄弱環(huán)節(jié)，深入剖析原因，并加以改善和提升。

    華潤集團(tuán)對標(biāo)主要有以下特點(diǎn)：

    第一，推進(jìn)系統(tǒng)性對標(biāo)模式。華潤集團(tuán)從兩個層次進(jìn)行對標(biāo)，一是從多元化企業(yè)集團(tuán)維度對標(biāo)，和世界知名多元化發(fā)展企業(yè)三星、GE對標(biāo)；

    第二個維度是與行業(yè)企業(yè)對標(biāo)，下屬企業(yè)如華潤燃?xì)?、華潤置地等企業(yè)尋找各自行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)。對標(biāo)管理的范圍包括了集團(tuán)層面、控股公司、項(xiàng)目公司、基層組織四個層次，分別在行業(yè)內(nèi)外、集團(tuán)內(nèi)外尋找并瞄準(zhǔn)與集團(tuán)、控股公司、項(xiàng)目公司、基層組織相近的標(biāo)桿企業(yè)或組織。

    第二，采取動態(tài)調(diào)整的對標(biāo)方式。華潤集團(tuán)通過不斷深化對標(biāo)管理，瞄準(zhǔn)行業(yè)中最優(yōu)秀的公司，通過有組織的全系統(tǒng)診斷和對標(biāo)，找到差距以及薄弱環(huán)節(jié)。

    2008年，華潤提出“向世界一流企業(yè)進(jìn)軍”，隨之集團(tuán)層面將標(biāo)桿企業(yè)鎖定在世界一流企業(yè)上，將財(cái)務(wù)指標(biāo)全部拆開，無論是絕對值和效率指標(biāo)都與世界最好企業(yè)去比，基于此找差距，并深入剖析原因，加以改善和提升，最終以推動戰(zhàn)略落地、管理提升。

    第三，通過平衡計(jì)分卡貫穿對標(biāo)管理。對標(biāo)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)即是基于平衡計(jì)分卡“財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)”四個維度展開的。標(biāo)桿管理借助平衡計(jì)分卡來分解落實(shí)，各層組織以此編制行動計(jì)劃方案。最后，將對標(biāo)行動方案與績效考核相結(jié)合，并與高管人員、組織部門業(yè)績掛鉤，確保了對標(biāo)行動的有效執(zhí)行。

    第四，建立完善的保障體系。集團(tuán)總部發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)的保障作用，下屬公司標(biāo)桿管理指導(dǎo)小組推動對標(biāo)有效開展，基層的項(xiàng)目公司指定具體職能部門落實(shí)。三層次的組織保障架構(gòu)，對切實(shí)推進(jìn)華潤集團(tuán)標(biāo)桿管理工作起到切實(shí)推動作用。

    同時，華潤集團(tuán)充分利用自身優(yōu)勢，搭建橫向分享交流平臺，促進(jìn)所屬企業(yè)之間的交流學(xué)習(xí)，營造了良好的標(biāo)桿學(xué)習(xí)氛圍。