大型鑄鍛件和中厚板采購是由采購部按照項目部的項目計劃招標(biāo)采購；而通用物資如鋼板和管材則是由物資部門根據(jù)“經(jīng)驗BOM用量”，生產(chǎn)主計劃，當(dāng)前庫存結(jié)余，每種物料設(shè)定的安全庫存來進行采購。

　　因為電氣裝備行業(yè)是邊設(shè)計，邊采購，邊制造的模式；等到設(shè)計部門完全完成零件圖再進行物資采購周期不足，因此物資部門只能根據(jù)歷史上類似的項目的BOM作為基準(zhǔn)采購。一個30萬火電項目涉及使用的管材達到2000種，用量有大有小，用量低的管材可能一個項目只使用幾十公斤；物管部只能合并1-3個月的項目需求集中招標(biāo)采購。由于公司要求物資部門控制庫存，物資部門傾向于一年中多次招標(biāo)次采購，最好按月進行。

　　這種采購模式存在幾個問題：

　　由于設(shè)計變更，經(jīng)驗BOM用量和實際的BOM用量的差異。如果設(shè)計部門更改量較大，恰好使用了某種低需求的管材，就可能導(dǎo)致缺料。

　　生產(chǎn)部門集中投料與物資部門按項目投料的偏差。對于一些金加工小件，一個火電項目可能只使用1-2件。對于金工小件分廠，設(shè)備切換工時都比加工工時大，分廠不愿意按單個項目生產(chǎn)，希望能夠成批投料，例如將3個月或6個月內(nèi)的相同零件號的小件一次性生產(chǎn)。但物資部是按月采購，沒法針對部分小件單獨計算用量。

　　物資部一個項目的管材是集中到料，但不同部件工藝差異大，制造周期長短不一；有些部件需要加工3個月，有些部件只要1周。物資部肯定是希望按照項目集中發(fā)料給分廠，即使分廠一時不用也提前發(fā)料。但分廠希望按照總裝分廠需求日期及制造期量反推投料期，并不希望過早提前領(lǐng)料導(dǎo)致分廠物料積壓。

　　當(dāng)出現(xiàn)管材呆滯或短缺時，物資部門經(jīng)常要求分廠大代小，即同種材質(zhì)，用更粗的料來代替細(xì)料，但這會增加金工小件分廠的工藝工時。

　　當(dāng)然，如果能按照生產(chǎn)計劃和BOM，運行MRP計劃進行采購是最佳方法，但這個行業(yè)交期緊張，設(shè)計變更多，制造，采購周期長，理想的情況無法實現(xiàn)。

　　D公司經(jīng)過多次跨部門會議討論，最終采用的下面的方式來緩解物資和生產(chǎn)部門的矛盾，滿足生產(chǎn)分廠的物料需求以及避免過高的物資部庫存。

　　由分廠提供不同部件的準(zhǔn)確的制造周期給物資部，例如葉片，閥芯件，汽封圈等。物資部將1個經(jīng)驗BOM分解為不同交付周期的幾個經(jīng)驗BOM,這樣可以分批到貨，避免短周期物料與長周期物料一起到貨。例如總裝12月份需求，可能葉片原料6月到貨，閥芯件/汽封圈原料7月到貨，其他一般管材8月到貨。

　　分廠提供希望集中生產(chǎn)的部件的清單，然后使用經(jīng)濟批量模型，根據(jù)工序切換工時，工件單價，庫存成本等信息，計算出每個部件的合理投料批量，報生產(chǎn)部批準(zhǔn)。然后物資部通過設(shè)定安全庫存的模式來滿足分廠集中投產(chǎn)的需求。這里面的投料批量在SAP中并不合并訂單。還是1個項目1個生產(chǎn)工單，只是一起投料，然后各工序同步組織生產(chǎn)。后面為管理方便，將經(jīng)濟批量設(shè)為4種模式，第一種是不設(shè)經(jīng)濟批量，LOT BY LOT,按項目號組織。第二種是將1個月的需求統(tǒng)一生產(chǎn)；第三種是將3個月的需求統(tǒng)一投料生產(chǎn)；第四種是將半年的需求統(tǒng)一投料生產(chǎn)。其中第四種要求是針對低值而且設(shè)計定型，不容易設(shè)計變更的部件。

　　分廠推進周計劃領(lǐng)料模式，各分廠每周三告知物資部下周的物料的日需求。物資部根據(jù)用量，車的裝載能力，可以一次配送也可以分批配送給分廠。