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    無論是現(xiàn)場改善,還是制訂計劃模式,我們都強調(diào)動作的到位和動作的力度。怎么確保員工動作的到位、動作的力度?在動作管理中全面貫徹落實“九大控制法”,用九大控制法做好生產(chǎn)日計劃。

    1、第一個方法:限制選擇法。

    日計劃對生產(chǎn)部門或車間做什么、做多少和什么時間做完都做了嚴(yán)格的規(guī)定,這就遵循了限制選擇法。以前很多企業(yè)不做日計劃,由著車間亂來,車間想怎么做就怎么做,想做多少做多少,結(jié)果效率低、出貨準(zhǔn)交率低。日計劃徹底改變了這種現(xiàn)狀,它通過日計劃對生產(chǎn)過程實施了嚴(yán)格約束。

    管理的基礎(chǔ)是約束,佛家的基礎(chǔ)是持戒,軍隊的基礎(chǔ)是服從。工廠沒有佛家那么超脫,沒有軍隊那么嚴(yán)格,但比我們超脫的講持戒(約束),比我們嚴(yán)格地講服從(也是約束),我們在中間,怎么可能不強調(diào)約束?所以必須要懂得持戒、約束、限制。

    所以車間要有日計劃,倉庫備料要有日計劃,采購也要有日計劃。

    我們做過的成功案例的采購準(zhǔn)交率從40%提高到93%,外發(fā)準(zhǔn)交率從40%提高到100%,就是靠嚴(yán)格的采購管制表、采購日計劃實現(xiàn)的。

    2、第二個方法:橫向控制法。

    有些企業(yè)推行日計劃沒效果,一個基本的原因,就是沒有橫向控制。為什么?很多企業(yè)的日計劃由老總安排給廠長,廠長安排給車間,車間主任安排給班組長,這叫縱向控制,這樣日計劃的效果會大打折扣。

    一個原因是縱向控制彼此涉及利益,會導(dǎo)致大家互相給面子,影響控制效果。

    廠長和車間主任是上下級關(guān)系,是上下級關(guān)系要不要互相給面子?如果廠長把車間主任弄得雞飛狗跳,個個都不肯干,老板會說這個廠長可以走了。

    所以,廠長總得給下面人幾分面子,何況有的車間主任就是廠長從他自己親戚里叫來的,更得給面子了。

    互相都給面子,還如何做管理?

    這就需要橫向控制法了:我是計劃部門的,你是生產(chǎn)部門的,我和你不是一伙的,我給你壓力正常,因為你影響不了我的升遷,影響不了我的利益。所以,有橫向控制就不怕得罪人。企業(yè)的管理差,差就差在人的面子觀念重,不想得罪人。

    橫向部門有時即使鬧點矛盾,廠長、老總出來調(diào)解,也可以避免矛盾的激化。

    再一個就是廠長也不可能天天盯著車間里的每一件事。

    我們的日計劃安排下去之后,一般要兩小時檢查一次,要隨時隨地掌握每一個異常,并進(jìn)行協(xié)調(diào)。一個廠長怎么可能每兩小時去查一次?但PMC(計劃部)就有可能,因為它有專人跟進(jìn)。

    3、第三個方法:標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任。

    日計劃規(guī)定了要完成什么、完成多少,這就是標(biāo)準(zhǔn);計劃員要經(jīng)常檢查,這就是制約;完不完成要進(jìn)行考核,這就是責(zé)任。

    我們很多企業(yè)的日計劃安排下去了,完不完成沒人檢查,完成沒獎,完不成沒罰,這樣的日計劃當(dāng)然沒有用。

    當(dāng)然,要讓日計劃可以實施獎罰也不是件容易的事,這需要做好備料排查、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、瓶頸攻關(guān)等工作。

    4、第四個方法:分段控制法。

    其實從日計劃的“日”字,我們就可以看出日計劃是每天要進(jìn)行的,這就是分段控制??己耸敲刻爝M(jìn)行,下任務(wù)是每天,這也是分段控制。有的企業(yè)來了訂單,做得出來,很好;做不出來,也沒辦法,因為沒有每天去管,所以,只實施月計劃、周計劃不行,必須要實施日計劃。

    5、第五個方法:數(shù)據(jù)控制法。

    每個日計劃都必須有明確的數(shù)據(jù),例如今天要完成多少,你不能用“好多”、“很多”描述,要有具體的數(shù)字。

    現(xiàn)在很多企業(yè)就沒有數(shù)據(jù)概念,許多人就喜歡說“非常、重要、關(guān)鍵”之類的詞。例如,“下個月我們要大幅度提升產(chǎn)品的品質(zhì)”,大幅度是多大?難道天天要拿一把尺去量?或者,“目前我們的客戶投訴非常厲害”,非常到什么地步?不是用形容詞就是用副詞,籠統(tǒng)又模糊。

    你應(yīng)該用什么詞?用數(shù)量詞、動詞,動詞就是要做的,數(shù)量詞就是可以衡量的。

    日計劃就是具體的數(shù)據(jù),完成多少是具體數(shù)據(jù),獎罰金額也是具體數(shù)據(jù)。

    6、第六個方法:稽核控制法。

    日計劃要配上稽核,而且是頻繁稽核。要對日計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行反復(fù)檢查,兩三個小時就稽核一次,看看日計劃的完成情況,對日計劃的最終結(jié)果也要進(jìn)行稽核。

    我們企業(yè)的日計劃都有稽核檢查嗎?如果你的日計劃安排下去,到了下班你都不去看完成情況,這樣做,毫無疑問沒什么效果的。

    7、第七個方法:案例分析法。

    員工的日計劃沒達(dá)成,只有處罰不行,肯定要做原因分析。

    主觀原因造成的要進(jìn)行處罰,因為你能做那么多,但沒做出來,這就是你的責(zé)任;客觀原因造成的就要進(jìn)行攻關(guān)。

    每天針對日計劃沒有達(dá)成所做的原因分析,就是最好的案例分析。如果物料沒有及時到,就以這個點做案例分析找原因,哪個采購負(fù)責(zé)的?供應(yīng)商是哪家?什么原因造成的?要順藤摸瓜,把這個瓜摸到。

    做日計劃不僅僅是為了確保任務(wù)能夠達(dá)成,也是為了發(fā)現(xiàn)問題。

    日計劃完不成一定要進(jìn)行案例分析,攻關(guān)解決。不要僅僅處罰,如果只是處罰,這樣的日計劃沒有可持續(xù)性。

    管理既要獎罰,又要超越獎罰。不能超越獎罰,你就沒法獎罰,沒法獎罰就是放棄管理。案例分析、解決問題就是超越獎罰。

    8、第八個方法:全員主角法。

    現(xiàn)在我們要求日計劃落到機臺、落到個人,當(dāng)然要循序漸進(jìn)一步一步來。日計劃落到機臺要依靠車間管理人員,不是完全靠計劃部門完成的。

    要想辦法讓日計劃發(fā)動所有的人。計劃部要動起來,生產(chǎn)部要動起來,生產(chǎn)部的管理人員要動起來,班組要動起來,每個員工要動起來,千斤重?fù)?dān)眾人挑,這就叫全員主角法。

    9、第九個方法:持續(xù)種因法。

    每天堅持日計劃,就是持續(xù)種因。實施日計劃不能三天打漁,兩天曬網(wǎng),做兩天又不做了,日計劃不能持續(xù),最后就不能形成習(xí)慣。

    很多企業(yè)剛推日計劃的時候很不習(xí)慣,每天下任務(wù),每天檢查任務(wù),有些人就很反感,找各種理由推辭:什么表單沒做好、忙、沒時間填表等……好的習(xí)慣堅持下來,結(jié)果就挺好的,沒有什么不可以。

作者:博革咨詢

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