豐田能歷經(jīng)多年，依然是世界上最成功的企業(yè)。我們都知道它厲害的豐田模式，也知道它生產(chǎn)方式的兩大支柱。但它為什么會(huì)選擇以“準(zhǔn)時(shí)化”為其支柱之一，值得我們?nèi)チ私夂蜕钏肌?br />
　　“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫徹其中的兩大支柱就是：（1）準(zhǔn)時(shí)化；（2）自働化。

　　WHAT-準(zhǔn)時(shí)化的定義

　　所謂準(zhǔn)時(shí)化，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少的送到生產(chǎn)線旁邊。

　　WHY-為什么要“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)？

　　大野耐一認(rèn)為：“如果公司上下都能做到這一點(diǎn)，起碼在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，就能從根本上解決”庫(kù)存“給經(jīng)營(yíng)管理造成的負(fù)擔(dān)問題。”

　　從生產(chǎn)管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。但是，像汽車這樣由幾千個(gè)零部件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會(huì)得出一個(gè)龐大的數(shù)字。要使這一切工序的生產(chǎn)計(jì)劃都保持一絲不茍的“準(zhǔn)時(shí)性”，那是極其困難的。

　　生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃好像是為了改變才制定的，造成生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)的因素很多，其中有預(yù)知上的錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯(cuò)、次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化等等。

　　如果要滿足準(zhǔn)時(shí)化，將需要的零部件在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給給每一道工序，采用過去那套管理方法，就把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到每一道工序，由前一道工序把產(chǎn)品送到后一道工序的老辦法，那就絕對(duì)無法很好的完成工作。

　　HOW-如何才能做到“準(zhǔn)時(shí)化”？

　　究竟怎樣才能做到“準(zhǔn)時(shí)化”——在需要的時(shí)間，供應(yīng)需要的數(shù)量和需要的零部件呢？大野耐一喜歡逆向思考問題，生產(chǎn)的流程就是物的移動(dòng)，于是他就試著逆向考慮物的傳輸問題。

　　一般的思考方法是“前一道的工序向后一道工序供應(yīng)零件”。在汽車的生產(chǎn)線上，材料經(jīng)過加工成為零件，然后再組裝線移動(dòng)的過程中再將零部件組裝成部件。也就是說，隨著前一道工序向后一道工序前進(jìn)的過程中，汽車的組裝就逐漸完成了。

　　大野耐一倒過來觀察生產(chǎn)流程，他想：“如果后一道工序在需要的時(shí)刻去向前一道工序領(lǐng)取需要的數(shù)量、需要的零部件行不行呢？那樣的話，不就是前一道工序只生產(chǎn)后一道工序所需求數(shù)量的零部件就行了嗎？不是只要明確提出某種零部件需要多少，就可以把許多工序聯(lián)系起來了嗎？

　　于是，大野耐一就想到在各工序之間，通過”看板“來傳遞信息、控制生產(chǎn)量，就能夠?qū)崿F(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

　　看板只是實(shí)現(xiàn)”準(zhǔn)時(shí)化“的一個(gè)工具和手段，目的是實(shí)現(xiàn)從后道工序向前道工序的需求信息傳遞。

　　從上面我們可以看出，大野老先生一定是善于思考的人，且思維能力也非常強(qiáng)。從前一篇文章提到的”消除浪費(fèi)“是豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)，到逐步產(chǎn)生消除浪費(fèi)的兩大核心支柱”準(zhǔn)時(shí)化“和”自働化“。再在”準(zhǔn)時(shí)化“的需求上，通過逆向思維產(chǎn)生出”看板“這一創(chuàng)新工具。

　　其實(shí)，如果我們細(xì)想下大野先生的思考邏輯，就是5WHY的邏輯，一個(gè)問題一個(gè)問題的去思考、去解決。如果再展開想想整個(gè)豐田生產(chǎn)方式、整個(gè)豐田模式，豈不同理哉！

　　所以，最后我想說的是：學(xué)習(xí)豐田，更重要的是，我們需要培養(yǎng)這樣的思考問題、解決問題的邏輯和思維方式。因?yàn)?，這才是豐田生產(chǎn)方式形成的前提之一。