美國管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）于1954年在 其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以博革咨詢認為：“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果企業(yè)的班組長沒有目標，那么班組長的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

    

    之所以要進行班組目標管理，博革咨詢經(jīng)過總結得出：

    

        目標可以讓人明確方向，避免起彎路；

    

        目標就像一個篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過濾掉無關的事情；

    

        不斷的目標實現(xiàn)，能給予人成就感，進而喚起員工巨大的潛能。

    

    博革咨詢經(jīng)過多年的“金牌班組長”實戰(zhàn)培訓得出，一般制造型的企業(yè)班組長需要完成以下六大目標：

    

        P--效率（Productivity），效率是班組績效的量尺，也是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的基礎，更是工作改善的基礎。

    

        Q--質量（Quality），質量是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭中，沒有質量就沒有明天。

    

        C--成本（Cost），合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有市場競爭力的保障之一。

    

        D--交期（Delivery），滿足客戶的需要，適時提供期所需之產(chǎn)品是保住老客戶的關鍵，因為客戶就是上帝。

    

        S--安全（Safety），工作是為了生活好，安全是為了活到老。安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障。

    

        M--士氣（Morale），堅強有力的團隊、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是企業(yè)寶貴的資源。

    

    經(jīng)過提煉，博革咨詢總結出了班組目標管理“五步法”，這些法則在《博革金牌班組長培養(yǎng)》的培訓過和中得到了實踐檢驗。

    

    第一步：設定總目標

    

    先有目標，才有工作。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者最重要的兩件事：①為團隊設定目標；②圍繞目標對團隊進行輔導和激勵。

    

    我們可以采用BSC的各維度，并結合上述的六個導向，來設定目標。BSC同時關注：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和將來，讓目標更均衡、完整。

    

    財務維度：在創(chuàng)利增收、減成本方面為公司做了什么貢獻？

    

    內(nèi)部流程維度：我們夠快、夠好了嗎？我們適應市場要求嗎？

    

    客戶維度：客戶/內(nèi)部客戶如何看待我們的工作成果？

    

    學習與發(fā)展維度：如何提升我們團隊的素質和能力？

    

    在目標的制定過程當中，要注意以下事項：首先，目標的制定要遵循SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）。因為目標管理的最大特點就是對各種指標進行量化處理，要求各種指標具有完全的可操作性和可衡量性。其次，目標制訂的挑戰(zhàn)性原則--“跳起來才能夠得著”。這個原則要求我們不要強迫部下做根本做不到的事情，因為這樣會使部下產(chǎn)生嚴重的失敗挫敗感。博革咨詢認為，目標管理的核心是讓員工自己管理自己，充分發(fā)掘員工的職業(yè)潛能。第三，要客觀分析實現(xiàn)目標的邊界條件。邊界條件我們又稱之為目標達成的底線，它是我們達成目標的基本前提，否則就是不顧條件地蠻干。

    

    第二步：目標分解

    

    目標分解結果：千斤重擔人人挑，人人肩上有指標。

    

    由大到?。簩⒋竽繕朔纸獬扇舾尚∧繕耍賹⒚總€小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道每個人該干什么。

    

    由遠及近：愿景→5-10年長期目標→2-3年的中期目標→6個月至1年的短期目標→月、周、日目標，直到知道現(xiàn)在該干什么。在具體的目標管理中，將大目標分解成階段性目標時，會大大提升員工的成就感和工作積極性。階段性目標必須明確，這樣才便于員工切實了解目標內(nèi)容，繼而將階段性目標落實到具體的工作中去。

    

    進行目標分解時要遵循以下要求：

    

    上下一致：分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。企業(yè)效率的實現(xiàn)，關鍵就在于企業(yè)目標與個人目標是否一致。當二者的方向一致時，員工與企業(yè)的效率才會同時提高；反之，企業(yè)目標就會制約個人目標的實現(xiàn)，而個人目標則會對企業(yè)目標的實現(xiàn)產(chǎn)生破壞或阻礙作用。

    

    資源保障：目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素。

    

    相互協(xié)調：各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調并同步發(fā)展，不能影響總體目標的實現(xiàn)。

    

    平等尊重：在目標分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。

    

    第三步：反復論證，把計劃做準確

    

    完善的目標計劃是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的綱領性前提，只有嚴謹細致的計劃才能指導員工無偏差地精準執(zhí)行。

    

    一份完善的計劃安排總是需要提前統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以踏實的工作精神反復地論證，在細微處考量更行之有效的方法。無法通過理論驗證的計劃注定是空洞的口號。因此，在管理計劃上要先紙上談兵，只有通過理論上的不斷求證，才能完善最終計劃，減少因行動失誤而導致的人力和資源的損失，從而確保目標的實現(xiàn)。

    

    在進行目標實施的過程中，會出現(xiàn)一些不可預測的問題，比如，目標實施的環(huán)境、條件、資源等發(fā)生了變化，那么，要根據(jù)實際情況對目標進行調整和反饋。

    

    第四步：明確任務安排，落實責任

    

    無論是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，還是個人的計劃安排，最終要落實到具體的任務上，這就要求班組長在團隊建設與運行執(zhí)行中明確任務安排，落實責任。

    

    在具體工作中，班組長也應該要求組員將各自的工作計劃具體到可實際量化的程度。例如，PMC部門下達生產(chǎn)計劃后，班組長不能魯莽地開始行動，需要針對目標進行周密的策劃，好的目標管理將帶來事半功倍的效果。

    

    “尺有所短，寸有所長。”在任務安排的過程中，要讓組員發(fā)揮自我優(yōu)勢最為關鍵。因此班組長在日常工作過程中要時刻觀察，深入了解并挖掘團隊成員的“閃光點”，準確地評估每一位成員的工作類型，合理統(tǒng)籌安排。合理安排工作后，需要時刻關注任務的完成進度，應第一時間掌握運營過程中出現(xiàn)的問題。

    

    第五步：目標的考核

    

    對照目標進行檢查與考核，目標完成的質量可以與班班、個人的薪水、升遷等掛鉤，真正實現(xiàn)公司的總目標達成與每個人的業(yè)績掛鉤，從而使員工高度關注工作成效、并強化工作的動機，令企業(yè)內(nèi)部運作進入“自動自發(fā)”的良性軌道。也就是說，目標管理的后續(xù)步驟就是績效考核，績效考核是實現(xiàn)目標管理的有力工具。

    

    班組目標管理是博革咨詢《金牌班組長》系列課程的一個模塊，班組長必須理解公司下達的目標，并將目標分解為已任，細致地向員工描述其需要完成的工作任務，將目標傳遞給每一位班組成員，才能通過團隊的配合實現(xiàn)更高的目標。