前言：精益不是一個(gè)項(xiàng)目，而是一個(gè)通過消除所有損失的根源不斷追求完美的過程。

    

    ·就廣義而言，精益不僅是運(yùn)營改善的方式，更是運(yùn)營改善的戰(zhàn)略。

    

    ·精益需整合三大要素：運(yùn)營系統(tǒng)、管理架構(gòu)以及觀念和行為。

    正確的管理架構(gòu)能鞏固精益運(yùn)營系統(tǒng)，并確?？?jī)效目標(biāo)的達(dá)成與維持。至于什么是“正確”的管理架構(gòu)，必須要依所要支持的運(yùn)營系統(tǒng)而定，并沒有放之四海而皆準(zhǔn)的解決方案。

    

    管理架構(gòu)的每個(gè)要素，都要根據(jù)精益計(jì)劃的需求來量身定做。

    

    以組織結(jié)構(gòu)為例：其設(shè)計(jì)會(huì)牽涉到團(tuán)隊(duì)規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)、層級(jí)以及支持職能的分配。

    

    管理者的決策標(biāo)準(zhǔn)，必須視運(yùn)營系統(tǒng)的性質(zhì)而定。復(fù)雜的流程通常需要的是規(guī)模小、控制范圍也小的一線小組。而流程不穩(wěn)定或部屬培訓(xùn)不良的復(fù)雜部門也是如此。如果生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生意外停機(jī)，那么維修職能就必須納入價(jià)值流中。另一方面，計(jì)劃維修可能要由多個(gè)價(jià)值流共同承擔(dān)，尤其是當(dāng)維修需要的是稀缺的專業(yè)技能時(shí)更是如此。

    

    同樣地，績(jī)效管理流程的設(shè)計(jì)，必須要確保員工有清楚且可衡量的目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)與整體企業(yè)目標(biāo)相一致。另外，在用目標(biāo)來衡量績(jī)效時(shí)，追蹤方式必須透明化。

    

    空中客車英國公司為支持精益轉(zhuǎn)型，對(duì)其位于柴郡（Cheshire)布勞頓（Broughton)分廠的整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行了強(qiáng)化。該公司著重建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)，并重新界定角色和責(zé)任。公司設(shè)定了小組績(jī)效目標(biāo)，以鼓勵(lì)生產(chǎn)一線員工通力合作，無論是在各班之內(nèi)，還是在各班之間。此外，公司還建立明晰的服務(wù)水平協(xié)議（service-level agreements),以改善物流、質(zhì)量、工程與現(xiàn)場(chǎng)維修等支持職能的績(jī)效。

    

    精益運(yùn)營系統(tǒng)要能結(jié)出果實(shí)，一線員工就需要有一些技能和工具，來追蹤管理運(yùn)營績(jī)效。這些技能和工具要扎根成為組織慣例的一部分，這樣一線活動(dòng)才能與企業(yè)目標(biāo)相互聯(lián)結(jié)，從而推動(dòng)促進(jìn)績(jī)效改善的學(xué)習(xí)循環(huán)。

    

    一些簡(jiǎn)單的程序，例如在每次輪班之前，先圍著一塊績(jī)效看板舉行簡(jiǎn)短的小組會(huì)議，其效果絕非任何分析或書面報(bào)告能夠比擬。

    

    一旦組織通過精益而實(shí)現(xiàn)重大績(jī)效改變，接下來就要進(jìn)入持續(xù)改善的階段，這時(shí)管理架構(gòu)就更重要了。管理架構(gòu)的性質(zhì)會(huì)隨著時(shí)間改變，剛開始的時(shí)候，需要在工廠層面有充分的支持，而之后維持精益計(jì)劃所需的技能將被傳授給一線員工。這時(shí)要由一個(gè)較小的中央小組來充當(dāng)精益方式的守護(hù)者和核心材料與資源的開發(fā)者。