全員改善，全員改善前提是5S管理，5S不僅僅是整理現(xiàn)場，5S不是給客戶看的，而是給員工用的，
    
    客戶檢查5S目的是期望供應(yīng)商工廠有科學(xué)的管理，這樣才會有更好質(zhì)量的產(chǎn)品如期交貨。
    
    所以為什么說5S是基礎(chǔ)，他可以提升士氣。我看到過一個關(guān)于如何改善心情的書，上面寫到，如果一個人情緒低落，做事不積極，讓他做家務(wù)事，他會很快找到成就感，如此積極性來了，消極情緒也消失了。
    
    如果有這個“做家務(wù)”這個習(xí)慣延續(xù)到工廠里，慢慢就就會驅(qū)走消極怠工的情緒，還會努力將自己手里的活做到精細，因為要對得起前面的努力啊，親手打造的好環(huán)境再親手造出好的產(chǎn)品，這是一個幸福的過程。操作員此時會有責(zé)任心了，他有主人翁精神了，甚至?xí)锌蛻舻谝坏呢?zé)任心。
    
    作為精益工程師要引導(dǎo)他們繼續(xù)做精細的工作，給操作員認(rèn)為，這些精細而富有創(chuàng)造性的工作是他學(xué)習(xí)技能后，自己創(chuàng)造出來的，而不是服從領(lǐng)導(dǎo)命令，被迫去創(chuàng)造“精益”。
    
    引導(dǎo)好的操作員會努力創(chuàng)造合理的擺放方式，使產(chǎn)能提升，使質(zhì)量提升，他會更加有目標(biāo)性，如《豐田套路》中所描述的，員工需要一個目標(biāo)狀態(tài)，讓他對為來有個期望。
    
    員工自己都有了士氣，接下來便更加容易導(dǎo)入精益生產(chǎn)，讓員工認(rèn)為，精益生產(chǎn)不是外招的幾個工程師的工作，而是他自己的事。
    
    精益工程師不能凌駕在制造部門之上，而是要打入制造部門中，深入了解每個流程，
    
    每個工人的勞動量，車間里的一切，作為車間主任的副手，一起打造精益車間。
    
    如果公司要打造5S管理，不能犯了《豐田套路》里說的錯誤案例，問題發(fā)生到問題解決馬上解決的思路去做事，貌似很多人在做很多事，但實質(zhì)上沒有進步。這本書里指導(dǎo)著管理者們，不要輕易地說：“我只要結(jié)果！”這句話沒有事實論證一定是對的，不夠科學(xué)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，中間過程一定要注意到。
    
    打造5S車間需要全員參與，需要講師有很高的授課技能，要針對自己講授的課程做PDCA動作，就是說不但要講師講得通俗易懂，還要員工們聽了有想法，
    
    需要給這些人留作業(yè)，關(guān)注員工做作業(yè)時的思路和方法，及時指正，在下次上課時，交出來的作業(yè)保質(zhì)保量，并作為案例講授給其他人借鑒，甚至還能將專案的創(chuàng)意提升，每個月還需要做一個數(shù)據(jù)分析，給員工們做與技能矩陣，做好總結(jié)與跟蹤。讓全員有5S意識，精益生產(chǎn)的改進就會有效的執(zhí)行下去。
    
    急于求成，最終只是浪費人力物力。所以5S都沒做好的車間，就不要急于說TPM改進措施，工時系統(tǒng)的建立，價值流分析，因為一切基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都會因為5S的改變而改變，前面所提到的幾項精益改善是徒勞無功的。