精益變革推進(jìn)階段性目標(biāo)
日期:2016-10-23 / 人氣: / 來源:m.wtport.com / 熱門標(biāo)簽:
精益變革運(yùn)營的推進(jìn)是為了在質(zhì)量(Quaity)、成本(Cost)、響應(yīng)周期(Deivery)、安全(Safety)、人才(Peope)等5大層面上獲得卓越的表現(xiàn),對這5大目標(biāo)的具體闡釋如下:
質(zhì)量(Quaity):生產(chǎn)出客戶熱衷的產(chǎn)品品質(zhì);
響應(yīng)周期(Deivery):敏捷快速的響應(yīng)周期;
成本(Cost):競爭力卓越的成本管理;
安全(Safety):零傷害的安全環(huán)境;
人才(Peope):以人為本的人員管理;
為了實(shí)現(xiàn)上述的精益變革推進(jìn)的愿景式目標(biāo),我們必須要樹立可以支撐上述目標(biāo)的階段性目標(biāo),并以此作為在精益變革過程中給變革團(tuán)隊(duì)指明變革方向的變革動力。根據(jù)愿景式目標(biāo)的各指標(biāo)特性,我們可以把它分解成3種類型的階段性目標(biāo),即財(cái)務(wù)層面的直接財(cái)務(wù)收益、內(nèi)部流程層面的核心流程績效改善率和人才培養(yǎng)方面的精益變革人才保有率。
精益變革推進(jìn)在財(cái)務(wù)層面的表現(xiàn)與企業(yè)的利潤直接關(guān)聯(lián),而影響企業(yè)利潤的是企業(yè)運(yùn)營總成本的管控能力(銷售價格是客戶決定的)。企業(yè)運(yùn)營總成本的管理科目的名稱、分類基準(zhǔn)每家企業(yè)都有所不同,但基本架構(gòu)是一致的,這里我們給大家展示最基本、也是應(yīng)用最普遍的成本分解模式。
企業(yè)運(yùn)營總成本結(jié)構(gòu)圖
從上圖中可以了解:
企業(yè)的運(yùn)營總成本包含營業(yè)成本和金融費(fèi)用;
營業(yè)成本又可以分為制造成本和銷售管理費(fèi)用;
制造成本又可以分為材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)及制造經(jīng)費(fèi);
材料費(fèi)用指的是在生產(chǎn)活動過程中直接或間接耗費(fèi)的構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費(fèi)用。
制造經(jīng)費(fèi)可以分為直接的制造經(jīng)費(fèi)和間接的制造經(jīng)費(fèi),具體包含能源費(fèi)用(水費(fèi)、電費(fèi)、各類氣體費(fèi)用等)、消耗品費(fèi)用(生產(chǎn)用和辦公用)、物流費(fèi)用、差旅費(fèi)用、維修費(fèi)用、委托加工費(fèi)用、質(zhì)量成本、通訊費(fèi)用、IT設(shè)施費(fèi)用、福利費(fèi)用、折舊費(fèi)用、招待費(fèi)用以及其他費(fèi)用。
制造經(jīng)費(fèi)結(jié)構(gòu)分解圖
勞務(wù)費(fèi)用分為標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)用和其他勞務(wù)損失費(fèi)用,其中標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)用指的是依據(jù)產(chǎn)品工藝測定出的標(biāo)準(zhǔn)的勞務(wù)費(fèi)用,其他勞務(wù)損失費(fèi)用指的是為員工的無效工作所付出的費(fèi)用,如不良損失費(fèi)用、能率損失費(fèi)用、運(yùn)轉(zhuǎn)損失費(fèi)用以及工資費(fèi)率損失等。
勞務(wù)費(fèi)結(jié)構(gòu)分解圖
從以上企業(yè)運(yùn)營成本的結(jié)構(gòu)可以了解,精益變革的大部分工作都可以直接與成本相關(guān)的科目進(jìn)行關(guān)聯(lián),并核算其財(cái)務(wù)效益。對企業(yè)的經(jīng)營層或股東來講進(jìn)行變革的核心目的之一應(yīng)該是財(cái)務(wù)上的表現(xiàn),所以把精益變革成果與企業(yè)的財(cái)務(wù)效益直接關(guān)聯(lián)進(jìn)行說明是企業(yè)高層最為關(guān)心的,也只有在財(cái)務(wù)效益上效果顯著的時候,精益變革過程才能真正得到企業(yè)經(jīng)營層的支持。
那么精益變革財(cái)務(wù)層面的階段性目標(biāo)用什么方式進(jìn)行設(shè)定呢?現(xiàn)在最為普遍采用的方法有3種,具體如下:
投資回報(bào)率管理法
用1年累計(jì)財(cái)務(wù)收益和改善投入的百分比來設(shè)定目標(biāo),并進(jìn)行管控的方法。這種方法非常適合在精益變革導(dǎo)入初期或試點(diǎn)期使用,因?yàn)樽兏锍跗诘呢?cái)務(wù)效益肯定不會非常龐大,但投資回報(bào)率來講一般情況下至少可以達(dá)到5倍以上,所以這種方法可以讓變革抵觸人員和懷疑人員認(rèn)識到精益變革的投入是有效的,為變革的一系列付出是值得的。
財(cái)務(wù)收益與銷售額的占比管理法
用1年累計(jì)財(cái)務(wù)收益和企業(yè)年度銷售收入的百分比來設(shè)定目標(biāo),并進(jìn)行管控的方法。這種方法非常適合進(jìn)入精益變革推廣期的的集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)用,因?yàn)閷σ粋€集團(tuán)企業(yè)來講其屬下的不同業(yè)務(wù)單元的市場、產(chǎn)品的利潤率、企業(yè)的規(guī)模以及精益變革活動范圍不同,所以同樣的精益變革為企業(yè)帶來的效益或效果也是完全不同的。在這種狀態(tài)下如果只用絕對的財(cái)務(wù)效益來衡量各業(yè)務(wù)單元的精益變革的成果,就無法真正的衡量精益變革的效果或?yàn)槠髽I(yè)帶來的成效的。
絕對財(cái)務(wù)收益管理法
用精益變革活動得到的1年累計(jì)直接財(cái)務(wù)收益設(shè)定每年的精益變革財(cái)務(wù)收益目標(biāo),并進(jìn)行管控的方法。這種方法是最簡單也是最直接的方法,它最適合在非集團(tuán)型的獨(dú)立企業(yè)的精益變革上使用,因?yàn)檫@種類型的企業(yè)來講,精益變革的效果只要用實(shí)際財(cái)務(wù)效益的絕對值衡量即可,沒有必要與其他企業(yè)橫向?qū)Ρ取?/div>
精益變革時大部分企業(yè)都要管控的重點(diǎn)指標(biāo)有訂單滿足率、生產(chǎn)周期、庫存周轉(zhuǎn)率、人均效率、客戶滿意度等等,但每家企業(yè)的核心流程績效指標(biāo)都是有所差異的,所以這里我們不進(jìn)行討論哪些才是核心指標(biāo),我們要把焦點(diǎn)放在怎樣設(shè)定改善目標(biāo)上。設(shè)定改善目標(biāo)時我們一定要遵守SMART原則,即
1. 績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)
2. 績效指標(biāo)必須是可以衡量的(Measurabe)
3. 績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainabe)
4. 績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察(Reevant)
5.績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-bound)
精益變革人才保有率
作者:博革咨詢
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