提到成本的節(jié)約，就不得不提世界最富有的家族之一沃爾瑪家族，擁有全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪從總裁到員工，“節(jié)約的都是利潤”的意識都非常強(qiáng)烈。有一天，沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)連鎖店中一名新員工，在給顧客包裝商品時(shí)，多用了半張包裝紙，用繩子包扎完后，多剪了一段。這件事恰好被到這家連鎖店來巡視的沃爾瑪總裁山姆·沃爾頓撞見了，他看見后講了一句引人深思的話：“小伙子，我們賣的貨是不賺錢的，我們賺的只是節(jié)約下來的紙張和繩子錢。”

　　進(jìn)入21世紀(jì)以來，所有的企業(yè)都感到了生存的壓力，企業(yè)的利潤越來越低了。在這樣一個(gè)充滿競爭的年代，幾乎所有的企業(yè)都即將或已經(jīng)面臨著微利時(shí)代。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，誰擁有了成本的優(yōu)勢，誰就能從競爭中勝出，就能獲得最大的利潤。正因?yàn)槿绱?，在面臨全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的今天，應(yīng)試圖通過科學(xué)的管理來降低成本，把本來需要支出的部分節(jié)省下來，成為利潤增長點(diǎn)。企業(yè)未來獲取更多的利潤，就必須開源節(jié)流。

　　開源：①為原有的產(chǎn)品開拓更大的市場；②開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新的市場。

　　節(jié)流：即是控制成本，剪斷成本浪費(fèi)的途徑。作為班組長，在“開源節(jié)流”這個(gè)成語中，顯然更多的偏重于后者，控制成本即為企業(yè)增加利潤。那么今天博革咨詢就聊一下如何做到從工位入手來進(jìn)行物料成本的控制管理。

　　工位上針對物料主要會進(jìn)行收、發(fā)、存三種作業(yè)，接下來從這三種作業(yè)一一的探討一下如何控制物料成本： 　　1.物料的收料管理：

　　a、來件的清點(diǎn)（物流班）： 核對數(shù)量/零件號/名稱一致性， 外觀檢查（如是否缺少附件），然后收貨；

　　b、熟知本工位貴重零件名稱/號及互換件區(qū)別；

　　c、定置定量管理；

　　d、定額管理：工藝性定額消耗，下料或加工制造過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的消耗。非工藝性定額消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。

　　2.物料的發(fā)料管理：

　　a、先進(jìn)先出原則：對本班組使用的物料做到先到的件先用，后到的件后用，這樣做可以避免因時(shí)間過長造成的過期報(bào)廢和呆滯風(fēng)險(xiǎn)；

　　b、對外發(fā)料限額控制：來領(lǐng)料的部門和單位必須持有車間規(guī)定憑證領(lǐng)料，嚴(yán)格限額領(lǐng)料，外部門領(lǐng)料必須是車間受控人員帶領(lǐng)，滿足以上兩點(diǎn)班組方可發(fā)料；

　　c、不合格件的及時(shí)處理，做到日清，即當(dāng)日發(fā)現(xiàn)的不合格品當(dāng)日清出現(xiàn)場，并填制《不合格品處置單》跟蹤車間相關(guān)人員對不合品處理的進(jìn)度；

　　d、保障裝車零件準(zhǔn)確（種類、數(shù)量）：保證裝車的數(shù)量、零件號、狀態(tài)符合車間工藝清單要求，班組長特別要關(guān)注新上崗員工和特殊件。

　　3.物料的存料管理—盤點(diǎn)：

　　a、每日交接班的貴重零件清點(diǎn)：班組員工工作分配熟悉的人盤熟悉的件，互盤、抽盤工作安排；

　　b、班組零件到人管理，劃清管理責(zé)任

　　c、盤點(diǎn)工作組織：第一輪：各區(qū)域員工按自行分配的零件進(jìn)行盤點(diǎn)，第二輪：班組長安排人員進(jìn)行互盤，第三輪：班組長組織抽檢小組抽查，第四輪：車間組織的抽查。盤點(diǎn)標(biāo)簽填寫清楚，填寫零件號、零件名稱、廠家代碼（超市庫）、盤點(diǎn)數(shù)量、盤點(diǎn)人。

　　工位物料的異常現(xiàn)象管理，即呆滯件：長期未使用的的零件。

　　基本管理要求：班組一旦產(chǎn)生長期（一般為3個(gè)月）未使用物料，必須向車間成本員及時(shí)匯報(bào)情況；

　　提升性要求：對已匯報(bào)處理的呆滯件，如長時(shí)間無人處理，需班組長進(jìn)行相應(yīng)跟催處理。

　　物料管理的關(guān)鍵是，做好收、發(fā)、存各階段的管控流程，物料需要做到定額管理，領(lǐng)料需要限額領(lǐng)料，對于異常情況需要匯報(bào)、跟蹤解決，同時(shí)做到責(zé)任到人，全員參與。