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價值流圖在車間生產(chǎn)周期分析的應(yīng)用

日期:2017-05-31 / 人氣: / 來源:m.wtport.com / 熱門標(biāo)簽:

  最近接觸的幾個客戶都強(qiáng)調(diào)要將價值流管理單獨作為一個咨詢主題,然而接觸下來發(fā)現(xiàn)客戶多半是未理解價值流圖的用處和局限性。客戶希望的價值流分析是一個包含企業(yè)運營管理全流程的診斷,系統(tǒng)的分析增值活動與浪費,然后持續(xù)的推進(jìn)改善;并希望建立一個機(jī)制,能夠定期重復(fù)進(jìn)行價值流分析。
價值流圖的應(yīng)用

  這其實是一種廣義的價值流管理了。博革咨詢是不太贊成這種思路的。博革咨詢認(rèn)為企業(yè)的各項管理流程有不同的適用工具,將“價值流圖”這個工具應(yīng)用于運營管理的全流程診斷是不合適的,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)面臨的問題合理選擇工具包。

  價值流圖這個工具最初導(dǎo)入時主要適用于離散制造車間的交付周期和在制品分析,用于縮短交期,降低在制品庫存。后面進(jìn)一步拓展到公司層面,將客戶訂單下達(dá),主生產(chǎn)計劃和供應(yīng)商交付的內(nèi)容也一并納入。然后將制造價值流圖稱為“車間級價值流圖”,包含計劃和采購內(nèi)容的價值流圖稱為“公司級價值流圖”。此時這個工具已經(jīng)有些力不從心了,博革咨詢見過大多數(shù)企業(yè)繪制的公司級價值流圖其實并沒什么大的用處。如果希望進(jìn)行深入分析還需要導(dǎo)入不同的工具。

  分析計劃交付流程可以用“結(jié)合MRP理論的變量流程圖法”;“SCOR參考模型”“供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系模型”三種方法;

  分析總裝線效率更適合用LOB方法;

  分析關(guān)鍵資源效率可以用OEE瀑布圖;

  分析設(shè)施布局可以用“產(chǎn)品布置原則”;

  分析現(xiàn)場浪費可以用“七大浪費改善巡查”

  分析過程質(zhì)量可以用PFMEA和QC工程表

  即使是車間級價值流圖,很多公司使用的也不恰當(dāng),效果也不大。價值流圖繪制一般都是按照周改善的方式推進(jìn),成立跨部門的小組,繪制當(dāng)前的價值流圖,找出庫存積壓點,關(guān)鍵資源的切換頻次和切換周期;設(shè)備的利用率等數(shù)據(jù)。然后頭腦風(fēng)暴列出改善點,定義未來的價值流目標(biāo),其實就是目標(biāo)車間在制庫存水平和交付周期。這個目標(biāo)庫存水平和交付周期往往是領(lǐng)導(dǎo)硬拍下來的,例如當(dāng)前交付周期降低30%。 雖然活動很熱鬧,大家很激動,但最終收效很小。十幾年前,博革咨詢在飛思卡爾作為精益專員也是在顧問的指導(dǎo)下這么干的。當(dāng)時博革咨詢對美國那個顧問提出疑問,封裝周期縮短1天,測試周期縮短2天,意義何在?當(dāng)時顧問的回答是通過縮短在制品庫存可以減少車間面積占用,更好的響應(yīng)客戶需求,節(jié)約資金占用。

  博革咨詢分析下來:公司的原材料和成品庫存才是大頭,車間節(jié)約的這1-2天庫存,折算成利息,一年幾十萬的成本,還不如幾臺設(shè)備提升OEE來的更多;至于快速客戶響應(yīng),對于緊急訂單,公司都是安排專人跟進(jìn),周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于改善目標(biāo)。至于車間面積占用,半導(dǎo)體是高值產(chǎn)品,一天的產(chǎn)量一個手推車就放下了。

  后面做了咨詢,才意識到,車間價值流分析主要是解決2個點:解決從客戶需求分解下來的車間交期目標(biāo);解決車間面積不足的問題。

  從客戶需求開始,反推出各車間的交付目標(biāo)。然后利用價值流圖這個工具來解決交期。

作者:老麥


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