眾多中小型企業(yè)中，只有很小一部分能堅持走過20年。對于這些經(jīng)受住了時間考驗的企業(yè)來說，它們必有某項或多項獨特的競爭優(yōu)勢，確保它們在經(jīng)濟下行時仍能保持增長，屹立不倒。據(jù)我們在全球及中國傳統(tǒng)中小型企業(yè)的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，能在激烈的市場競爭中爭得一席之地的中小型企業(yè)具有一些共性：

    

    組織架構(gòu)敏捷

    

    它們對市場變化反應(yīng)迅速，短短幾周便可實現(xiàn)新產(chǎn)品從構(gòu)思（ideation）到上市，產(chǎn)品設(shè)計也隨市場反應(yīng)快速迭代，不斷滿足客戶需求。敏捷架構(gòu)同時也是眾多大型或跨國企業(yè)努力追求的目標(biāo)。

    

    強大的核心競爭力

    

    譬如，產(chǎn)品質(zhì)量遠超競爭對手，退貨及客戶服務(wù)政策靈活等。這類競爭力往往在企業(yè)建立初期就已經(jīng)確立。即使公司規(guī)模不斷擴大，或產(chǎn)品（服務(wù)）品類發(fā)生變化，企業(yè)創(chuàng)始人也仍會堅持自身的管理理念，幾乎不會改變自己的核心競爭力。

    

    高層管理人員的忠誠度極高

    

    他們多數(shù)從企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)開始追隨企業(yè)創(chuàng)始人了，不僅執(zhí)行效率高，而且愿意走出自己的工作職責(zé)范圍去承擔(dān)有利于公司發(fā)展的其他任務(wù)。

    

    這些共性同時也是它們的優(yōu)勢所在，是它們得以生存和發(fā)展的基石，必須繼續(xù)保持。但隨著公司運營規(guī)模不斷擴大，它們也會面臨發(fā)展瓶頸，尤其是在技術(shù)快速發(fā)展，消費者個性日益凸顯的今天。根據(jù)我們的經(jīng)驗與觀察，中小型企業(yè)可能會面臨以下問題：

    

    對公司創(chuàng)始人高度依賴

 

    企業(yè)高度集權(quán)，幾乎所有運營決策都由創(chuàng)始人親歷親為。這種情況下，公司一方面缺少放權(quán)機制，導(dǎo)致創(chuàng)始人的工作量居高不下；另一方面缺少公司CEO的繼任人計劃，對公司長遠發(fā)展不利。根據(jù)我們的市場研究，中國一些著名本地品牌因未及時培養(yǎng)繼任人或者高級管理層，最終不得不將公司（分資產(chǎn)）出售。

    

    難以招聘及挽留優(yōu)秀人才

    

    造成這種局面的原因可能不止一種，比如企業(yè)無法維持良好增長勢頭，公司的人才價值主張未清晰地傳達給人才市場，公司本身的品牌形象不夠吸引新一代年輕人，公司的人力資源政策不合理等。如果企業(yè)沒有找對問題根源而盲目采取措施，則只會使問題更加嚴重。譬如，一家有創(chuàng)業(yè)家精神的中小型企業(yè)想引進大型公司的標(biāo)準化管理模式，而在招聘要求上注明“擁有大型企業(yè)工作背景”，招聘無果之后就提高給付的薪資水平、增加其他福利等來吸引更多人才，但依然無果。深入分析之后才發(fā)現(xiàn)，大型企業(yè)的人才不適應(yīng)自身的企業(yè)家精神才是根本問題。

    

    科技及數(shù)據(jù)利用不到位

    

    IT部門的作用往往被低估，它們所獲投資極少，僅能提供最基礎(chǔ)的功能，如email、brand.com或比較初級或零散的ERP系統(tǒng)等。即使公司創(chuàng)始人或高層意識到了IT的重要性，往往也無從下手。原因在于企業(yè)對IT部門的定位不清晰：是滿足基礎(chǔ)需求，還是提高業(yè)務(wù)效率，又或者是促進業(yè)務(wù)增長，將IT作為核心競爭力？最后的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門覺得IT部門能力不足，無法實現(xiàn)眾多商業(yè)功能和目標(biāo)，IT部門則無法獲得合理投資來建設(shè)團隊、增強能力，形成惡性循環(huán)。

    

    此外，企業(yè)的眾多數(shù)據(jù)往往處于閑置狀態(tài)，未被用于管理，原因有二：一是管理層習(xí)慣于憑多年經(jīng)驗做出商業(yè)判斷和決定，對數(shù)據(jù)的要求較低；二是系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)比較分散，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)架構(gòu)，未能建成集中的數(shù)據(jù)分析能力。