中小型企業(yè)該如何順勢(shì)發(fā)力，變挑戰(zhàn)為能力，快速突破困局？我們認(rèn)為，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手：

    

    一、 系統(tǒng)化“創(chuàng)始人思維”

    

    系統(tǒng)化的流程管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種常見(jiàn)模式。我們認(rèn)為中小企業(yè)不應(yīng)該照搬“最佳實(shí)踐”流程，而應(yīng)在對(duì)標(biāo)最佳流程的同時(shí)，將公司創(chuàng)始人的管理思維固化到流程層面，打造適合公司實(shí)際情況的管理方法。例如，新產(chǎn)品上市的決策通常由創(chuàng)始人做出，創(chuàng)始人憑借自己的思維模式進(jìn)行決策和管理，其他人則只是簡(jiǎn)單地執(zhí)行命令。將創(chuàng)始人的“管理思維”系統(tǒng)化，家族企業(yè)才更有可能在創(chuàng)始人離任之后繼續(xù)成長(zhǎng)壯大。

    

    二、合理放權(quán)并實(shí)施接班人計(jì)劃

    

    放權(quán)很難一蹴而就，通常管理層人員習(xí)慣于做公司創(chuàng)始人的追隨者，習(xí)慣于執(zhí)行。即使他們獲得下放權(quán)利也不會(huì)施展拳腳，放權(quán)或成一紙空文。我們建議企業(yè)循序漸進(jìn)，在鼓勵(lì)放權(quán)和管理層人員做決策的同時(shí)，尋求元老級(jí)管理層與新引進(jìn)人才之間的平衡，然后實(shí)施新一代“接班人”計(jì)劃。“接班人”并不是指所指定的某一位繼任CEO，而是一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)公司的業(yè)績(jī)與改革愿景負(fù)有直接責(zé)任。

    

    三、維持企業(yè)良性發(fā)展勢(shì)頭

    

    企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展是吸引和留住優(yōu)秀人才的根本所在。企業(yè)應(yīng)想法設(shè)法尋找增長(zhǎng)點(diǎn)，保持企業(yè)活力，例如增加市場(chǎng)份額、擴(kuò)大業(yè)務(wù)的地域覆蓋范圍、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)系列等。企業(yè)既要雄心勃勃，尋求擴(kuò)張，又要小心謹(jǐn)慎，規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)，從而維持企業(yè)持續(xù)、健康的增長(zhǎng)勢(shì)頭，以吸引和留住更多優(yōu)秀人才。

    

    四、 清晰的人才價(jià)值主張和職業(yè)升遷路徑

    

    一流的產(chǎn)品和人才是企業(yè)的生命線。一般而言，企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)營(yíng)銷方面投入巨大精力，不遺余力地推廣自身的產(chǎn)品。同理，企業(yè)也必須投入精力清楚地向人才市場(chǎng)傳遞自身的人才價(jià)值主張。除了金錢(qián)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，雇員如何獲得成長(zhǎng)，獲得新技能，企業(yè)文化是否符合主流價(jià)值觀等等，都是現(xiàn)代雇員所關(guān)心的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)投入更多精力清晰地向人才市場(chǎng)傳遞自己的人才價(jià)值主張。

    

    此外，企業(yè)也應(yīng)規(guī)劃清晰的職業(yè)升遷路徑。一般企業(yè)都會(huì)對(duì)標(biāo)市場(chǎng)行情，確保每個(gè)職位對(duì)應(yīng)的薪水水平、保險(xiǎn)及其他福利符合市場(chǎng)預(yù)期。合理的入職薪水是吸引人才的第一步，但優(yōu)秀人才往往更加關(guān)注入職以后的培訓(xùn)機(jī)會(huì)及可預(yù)見(jiàn)的職業(yè)升遷機(jī)會(huì)。而職業(yè)升遷的可衡量性、透明性及能否實(shí)現(xiàn)也十分重要。

    

    五、明確IT定位，增強(qiáng)IT能力

    

    在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)背景下，信息技術(shù)的獲取越來(lái)越容易，眾多公司紛紛開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈化。中小型企業(yè)首先應(yīng)明確IT部門(mén)的定位，然后根據(jù)定位建設(shè)IT能力。例如，對(duì)于一家以非科技因素驅(qū)動(dòng)的軟件公司而言，商業(yè)分析與項(xiàng)目管理能力可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于程序開(kāi)發(fā)。而對(duì)于一家在線零售銷售公司，IT部門(mén)在整合從上游供應(yīng)商到下游消費(fèi)者的整個(gè)供應(yīng)鏈中將發(fā)揮重要作用。

    

    六、合理利用數(shù)據(jù)

    

    中小型企業(yè)一般都積累了大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)十分分散，且比較原始。梳理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建成數(shù)據(jù)庫(kù)及相應(yīng)的分析能力，既能大大提升企業(yè)的業(yè)務(wù)決策能力，幫助公司從以經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)桿的決策文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫?shí)時(shí)數(shù)據(jù)為標(biāo)桿的決策文化，又能減少對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的依懶性，真正做到權(quán)力下放。但是這一過(guò)程十分漫長(zhǎng)，不可能一蹴而就，企業(yè)首先應(yīng)制定中長(zhǎng)期規(guī)劃，循序漸進(jìn)；其次，按照輕重緩急有節(jié)奏地進(jìn)行數(shù)字化，可依照二八原則，挑選出最重要的20%的流程進(jìn)行數(shù)字化，支撐管理層決策；再次，調(diào)整組織架構(gòu)，獲得高管層的支持，確保數(shù)據(jù)流程能夠順暢且持續(xù)地推動(dòng)。

    

    在這個(gè)快速變化且復(fù)雜性不斷增加的時(shí)代里，中小型企業(yè)既存在機(jī)會(huì)，又面臨重大挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，它們應(yīng)保持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將自身的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去，又要與時(shí)俱進(jìn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，適應(yīng)新時(shí)代新特點(diǎn)。