倉儲物流中心運輸作業(yè)流程優(yōu)化項目案例
日期:2017-02-22 / 人氣: / 來源:m.wtport.com / 熱門標簽:
一、定義階段
1.項目背景
VOB:目前有兩個車隊,骨科4輛、介入和醫(yī)院物流6輛,兩個車隊送同一醫(yī)院,配送資源不共享;未來三年預計骨科業(yè)務量增長,醫(yī)院耗材配置達到10家;合理配置配送資源。
VOC:醫(yī)院緊急訂單多,要貨急;同一醫(yī)院配送頻次多;醫(yī)院配送時間差異大。
2.問題描述
·骨科:
每個醫(yī)院每天至少配送兩次,有時需配送三次;醫(yī)院不允許術后工具和假體留放醫(yī)院,必須當天取回。
·介入
30家主要客戶,每車每天平均3個客戶。
√ 送貨流程復雜(主要),比如:
世紀壇醫(yī)院:先去器械科驗貨---科室送貨—返回器械科(拿出庫單)--回科室簽字—再回器械科送票。
306醫(yī)院:送器械科掃碼---科室送貨—器械科送票。
清河醫(yī)院:先送醫(yī)院庫房—庫房老師核對--分別送到各科室(科室多)。
阜外醫(yī)院:二部,北院 反復送貨(先二部--北院--科室)免費利用。
√ 所有部隊醫(yī)院下午上班時間較晚(2:30)。
√ 醫(yī)院停車位緊張。
·醫(yī)院物流:
√ 阜外醫(yī)院和清河醫(yī)院每家醫(yī)院每天各一輛車配送
√ 由于配送到醫(yī)院后,需要卸車后分包與物資科老師清點后再送到各科室護士站,因此基本每天早上8點出發(fā),下午4點返回。
·問題描述
√ 骨科和介入配送物品屬于體積小、貨值高、品種少。醫(yī)院物流配送物品屬于體積大、貨值低、品種雜、數量大。
√ 項目按骨科和介入配送一并分析;
√ 醫(yī)院物流未來考慮將介入配送中同一醫(yī)院的貨品一起配送。
3.CTQ樹分析
關鍵CTQ為:車輛利用率,可以分解成:發(fā)車效率和行駛偏差率。
4.指標定義
Y1=發(fā)車效率=配送醫(yī)院次數/發(fā)車次數
Y2=行駛偏差率=實際行駛公里數/標準行駛公里數
5.項目目標及收益
·項目目標
車輛利用率:單車日均配送次數由現在的3次提升到4次。
·項目收益
√ 財務收益:
節(jié)省車輛的年運營成本=保養(yǎng)費+維修費+油費+停車過路費,約4萬元。
√ 非財務收益:
配送交接流程標準化來提升客戶滿意度。
6.項目計劃
二、測量階段
1.測量系統分析
·配送醫(yī)院次數/發(fā)出次數:配送醫(yī)院次數,系統訂單;發(fā)車次數:行車記錄。
·實際行駛公里數【基于行車記錄(無GPS跟蹤,手工記錄)】/標準行駛公里數:【基于派車路線及“客戶距離矩陣”】
·配送作業(yè)標準工時:【作業(yè)標準工時:行車時間 + 院內交接時間】;【院內交接時間: 標準分類表】
2.客戶距離矩陣
·目前有78個配送客戶,建立了客戶間距離矩陣,用于分析標準運輸距離。
·抽樣檢驗實際公里數和標準公里數的一致性
多數標準公里數與實際公里數是一致的,可用矩陣測量運輸距離。臨時作業(yè)的公里數記錄在后續(xù)標準作業(yè),所以部分存在差異。
3.醫(yī)院需求整理表
·每個醫(yī)院每天至少配送兩次,有時需配送三次;
·醫(yī)院不允許術后工具和假體留放醫(yī)院,必須當天取回。
·送貨流程復雜(主要)
·所有部隊醫(yī)院下午上班時間較晚(2:30)。
·醫(yī)院停車位緊張。
4.醫(yī)院交接的標準工時表
根據醫(yī)院內交接工作的復雜程度,對現有醫(yī)院客戶進行分類,確定每類醫(yī)院的預估用時。
5.運輸作業(yè)標準工時
·按照北京市配送每小時40公里為計量標準預估,得出每公里需1.5分鐘
·標準工時=1.5分鐘/公里 * 公里數 + 院內交接時間
·運輸標準工時與行車記錄對比分析
經抽樣對比介入標準配送作業(yè)時間與實際行車記錄發(fā)現:差異主要出現在院內交接時間,等候醫(yī)生時間無法控制。
三、分析階段
通過分析發(fā)現,目前器械事業(yè)部配送業(yè)務類型(骨科、介入及醫(yī)院物流)互相有交叉(產品線與醫(yī)院有交集,行車路線與醫(yī)院有交集);存在配送資源優(yōu)化改進的機會,以此根據重復點實施改進。
四、改進階段
·醫(yī)院物流車輛配送效率提升(已實施)
√ 阜外,清河配送車輛,同步配送這2家醫(yī)院的介入產品;
√ 配送醫(yī)院物流(清河)的同時,同步配送(清河醫(yī)院)周邊的醫(yī)院的介入產品。
·從10月份開始,新增加醫(yī)院物流項目黃寺醫(yī)院,不增加車輛及人員,用現有車輛資源調配完成。(已實施)
·骨科配送同時將同醫(yī)院介入產品配送一并整合。骨科配送同時將臨近醫(yī)院介入產品配送一并整合。(由于骨科配送時間要求嚴,需要進一步分析后逐步推動)。
·在重點醫(yī)院安排固定院內配送員,負責院內各科室配送;或隨送貨車配備專門配送員,卸貨后司機趕往下一個醫(yī)院,留配送員院內送貨。
·11-12月累計合并車次統計:主要是醫(yī)院物流與介入,業(yè)務量增加10%,以及醫(yī)院物流增加黃寺一家客戶,人和車資源不變。
五、控制階段
1.項目背景
VOB:目前有兩個車隊,骨科4輛、介入和醫(yī)院物流6輛,兩個車隊送同一醫(yī)院,配送資源不共享;未來三年預計骨科業(yè)務量增長,醫(yī)院耗材配置達到10家;合理配置配送資源。
VOC:醫(yī)院緊急訂單多,要貨急;同一醫(yī)院配送頻次多;醫(yī)院配送時間差異大。
2.問題描述
·骨科:
每個醫(yī)院每天至少配送兩次,有時需配送三次;醫(yī)院不允許術后工具和假體留放醫(yī)院,必須當天取回。
·介入
30家主要客戶,每車每天平均3個客戶。
√ 送貨流程復雜(主要),比如:
世紀壇醫(yī)院:先去器械科驗貨---科室送貨—返回器械科(拿出庫單)--回科室簽字—再回器械科送票。
306醫(yī)院:送器械科掃碼---科室送貨—器械科送票。
清河醫(yī)院:先送醫(yī)院庫房—庫房老師核對--分別送到各科室(科室多)。
阜外醫(yī)院:二部,北院 反復送貨(先二部--北院--科室)免費利用。
√ 所有部隊醫(yī)院下午上班時間較晚(2:30)。
√ 醫(yī)院停車位緊張。
·醫(yī)院物流:
√ 阜外醫(yī)院和清河醫(yī)院每家醫(yī)院每天各一輛車配送
√ 由于配送到醫(yī)院后,需要卸車后分包與物資科老師清點后再送到各科室護士站,因此基本每天早上8點出發(fā),下午4點返回。
·問題描述
√ 骨科和介入配送物品屬于體積小、貨值高、品種少。醫(yī)院物流配送物品屬于體積大、貨值低、品種雜、數量大。
√ 項目按骨科和介入配送一并分析;
√ 醫(yī)院物流未來考慮將介入配送中同一醫(yī)院的貨品一起配送。
3.CTQ樹分析
關鍵CTQ為:車輛利用率,可以分解成:發(fā)車效率和行駛偏差率。
4.指標定義
Y1=發(fā)車效率=配送醫(yī)院次數/發(fā)車次數
Y2=行駛偏差率=實際行駛公里數/標準行駛公里數
5.項目目標及收益
·項目目標
車輛利用率:單車日均配送次數由現在的3次提升到4次。
·項目收益
√ 財務收益:
節(jié)省車輛的年運營成本=保養(yǎng)費+維修費+油費+停車過路費,約4萬元。
√ 非財務收益:
配送交接流程標準化來提升客戶滿意度。
6.項目計劃
1.測量系統分析
·配送醫(yī)院次數/發(fā)出次數:配送醫(yī)院次數,系統訂單;發(fā)車次數:行車記錄。
·實際行駛公里數【基于行車記錄(無GPS跟蹤,手工記錄)】/標準行駛公里數:【基于派車路線及“客戶距離矩陣”】
·配送作業(yè)標準工時:【作業(yè)標準工時:行車時間 + 院內交接時間】;【院內交接時間: 標準分類表】
2.客戶距離矩陣
·目前有78個配送客戶,建立了客戶間距離矩陣,用于分析標準運輸距離。
多數標準公里數與實際公里數是一致的,可用矩陣測量運輸距離。臨時作業(yè)的公里數記錄在后續(xù)標準作業(yè),所以部分存在差異。
3.醫(yī)院需求整理表
·每個醫(yī)院每天至少配送兩次,有時需配送三次;
·醫(yī)院不允許術后工具和假體留放醫(yī)院,必須當天取回。
·送貨流程復雜(主要)
·所有部隊醫(yī)院下午上班時間較晚(2:30)。
·醫(yī)院停車位緊張。
4.醫(yī)院交接的標準工時表
5.運輸作業(yè)標準工時
·按照北京市配送每小時40公里為計量標準預估,得出每公里需1.5分鐘
·標準工時=1.5分鐘/公里 * 公里數 + 院內交接時間
·運輸標準工時與行車記錄對比分析
經抽樣對比介入標準配送作業(yè)時間與實際行車記錄發(fā)現:差異主要出現在院內交接時間,等候醫(yī)生時間無法控制。
三、分析階段
通過分析發(fā)現,目前器械事業(yè)部配送業(yè)務類型(骨科、介入及醫(yī)院物流)互相有交叉(產品線與醫(yī)院有交集,行車路線與醫(yī)院有交集);存在配送資源優(yōu)化改進的機會,以此根據重復點實施改進。
·醫(yī)院物流車輛配送效率提升(已實施)
√ 阜外,清河配送車輛,同步配送這2家醫(yī)院的介入產品;
√ 配送醫(yī)院物流(清河)的同時,同步配送(清河醫(yī)院)周邊的醫(yī)院的介入產品。
·骨科配送同時將同醫(yī)院介入產品配送一并整合。骨科配送同時將臨近醫(yī)院介入產品配送一并整合。(由于骨科配送時間要求嚴,需要進一步分析后逐步推動)。
·11-12月累計合并車次統計:主要是醫(yī)院物流與介入,業(yè)務量增加10%,以及醫(yī)院物流增加黃寺一家客戶,人和車資源不變。
作者:博革咨詢